Blogbeitrag_Netzwerke bilden

Das Vernetzen, das Bilden von Netzwerken hat immer auch eine Voraussetzung, einen Anker im Inneren. Ohne diesen kann die Vernetzung nach außen nicht erfolgreich sein. Es sind zwei Seiten derselben Medaille. Dies gilt sowohl für Organisationen als auch für das Individuum. 

Von Jan C. Weilbacher

Egal ob Führungskraft oder Mitarbeitende: In dynamischen Arbeitsumgebungen muss jeder ein gewisses Maß an Selbstreflexion sowie Empathie und Beziehungsfähigkeit mitbringen, um sich erfolgreich in Netzwerken bewegen und mit anderen gestalten zu können. Das gilt sowohl für hierarchie- und bereichsübergreifende Netzwerke innerhalb einer Organisation als auch bezüglich der Vernetzung mit Externen. Ob es sich dabei um formelle oder informelle Netzwerke handelt, spielt dabei erst einmal keine Rolle.

Und auch ein Unternehmen, genauer gesagt eine Unternehmenskultur, muss zunächst im Inneren bestimmte Voraussetzungen erfüllen, um beispielsweise netzwerkbasierte Geschäftsmodelle entwickeln oder überhaupt ein erfolgreicher Akteur in Innovations- und/oder Technologienetzwerken sein zu können: Die Organisation sollte hierarchie- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit kennen und der Austausch auf Augenhöhe der Regelfall sein, ansonsten wird sie nicht erfolgreich in Wertschöpfungsnetzwerken – beispielsweise mit anderen Firmen, Hochschul- und Forschungseinrichtungen – gestalten können.

Im Übrigen können auch Organisationssysteme Selbstreflexion besitzen: Gemeint ist die kritische Auseinandersetzung mit den eigenen gewohnten Verhaltensmustern und mentalen Modellen. Das unterstützt eine effektive Zusammenarbeit mit anderen Systemen und ihren Mitgliedern.

Die zunehmende Komplexität als Treiber

Es gibt unterschiedliche Gründe für Unternehmen die Netzwerkbildung anzustreben. Einer ist eine zunehmende Komplexität von Produkten und Prozessen, die nur kollaborativ zu beherrschen ist. Ein einzelnes Unternehmen bringt beispielsweise nicht genügend Know-how mit, die eigenen Ressourcen reichen nicht aus oder man ist im Alleingang schlicht nicht schnell genug am Markt mit einem relevanten Produkt. Gemeint ist weniger beispielsweise die Zusammenarbeit eines Automobilherstellers mit einem Zulieferer, um durch die Arbeitsteilung so effizient wie möglich zu sein. Sondern wenn zum Beispiel VW mit Microsoft zusammenarbeitet, um seine Autos in der ‚Volkswagen Automotive Cloud‘ voll zu vernetzen. Solche Partnerschaften nehmen vor allem dort zu, wo neue Technologie für eine nie zuvor erlebte Dynamik sorgt.

Hinzu kommt, dass Netzwerke Problemstellungen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchten können und es leichter fällt, die wichtigsten Bedürfnisse von Kunden und Kooperationspartnern zu identifizieren.

In jedem Fall sind die Innovationsfähigkeit sowie die schnelle Entwicklung und Umsetzung von Produkten für die Unternehmen in dynamischen Branchen zu wesentlichen Wettbewerbsfaktoren geworden. Nur mit der eigenen Forschungs- und Entwicklungsabteilung radikale Neuerungen schnell zu entwickeln und umzusetzen, wird zunehmend schwieriger, weil innerhalb der eigenen Unternehmensnetzwerke die Perspektiven zu wenig divers sind und die Ressourcen nicht ausreichen.

Man denke an die Bankenbranche und die Herausforderung durch die Fintechs als Beispiel. Früher waren strategische Allianzen in der Bankenbranche mit branchenfremden Unternehmen so gut wie unmöglich. Heute kooperieren die großen Geldhäuser mit Start-ups oder sie investieren in sie, um an innovativen Technologien zu partizipieren, die das traditionelle Geschäft irgendwann obsolet machen können. Die Zahl der Fintech-Beteiligungen deutscher Banken ist im vergangenen Jahr geradezu explodiert. Noch dominieren aber in der Zusammenarbeit zwischen Banken und Fintechs weiterhin operative Kooperationen.

Der Mensch in den Netzwerken

Letztlich sind es aber Menschen, die in solchen Netzwerken agieren, die sich am Tisch gegenübersitzen oder sich in Videokonferenzen austauschen: hier die Vertreterin der traditionellen Bank, dort der junge Start-up-Geschäftsführer oder der Vertreter von Microsoft.

Der Einzelne, der für sein Unternehmen in solchen Kooperationssystemen mit externen Partnern tätig ist, muss sich einbringen, offen sein, zuhören und zur Empathie fähig sein. Er oder sie muss Netzwerkkompetenz mitbringen, deren Kern eine ausgeprägte Selbstreflexion ist. In meinen Augen setzt sich diese Netzwerkkompetenz wie folgt zusammen:

Selbstreflexion: Der/die Mitarbeitende begreift sich zunächst einmal selbst als Mensch, um überhaupt mit anderen effektiv interagieren zu können. Er/sie ist zum Beispiel in der Lage, eigene Emotionen zu reflektieren. Vor allem aber muss er/sie eine kritische Distanz zur eigenen Person behalten und verstehen, was die eigenen Stärken und Schwächen sind.

Beziehungskompetenz: Diese ist eng verknüpft mit der Selbstreflexion. Die hat erst einmal viel mit der Fähigkeit zur Wahrnehmung zu tun – in Bezug auf eigene Beziehungen, aber auch hinsichtlich der Beziehungen Dritter. Er/sie hat eine Sensibilität dafür, Motive und Bedürfnisse von anderen zu erkennen.

Kommunikationsstark: Kommunikationsstark ist jemand, der sich auf seine ZuhörerInnen einstellt, und so redet, dass er von den anderen verstanden wird. Vor allem aber kann er/sie sehr gut aktiv zuhören. Andere wollen gerne mit Ihm/ihr sprechen.

Sich gekonnt in Netzwerken bewegen: Die oben genannten Fähigkeiten sind die personalen Voraussetzungen. In digitalen Netzwerken kommt aber noch eine digitale Affinität und technische Neugierde dazu. Weiterhin gibt es eine Kultur der Zusammenarbeit, die er oder sie erfahren haben sollte. Zudem brauchen Netzwerke Regeln und Standards, auf die sich alle Beteiligten einigen müssen.

Netzwerke fördern und gestalten: Menschen, die heute Führung übernehmen (wollen), sollten sich darauf verstehen, andere zusammenzubringen, unterschiedliche Talente und Perspektiven, um bestmöglich einen größeren Zweck erreichen zu können.

Es wird in diesen organisationsübergreifenden Kooperationssystemen in der Regel hierarchieübergreifend zusammengearbeitet. Diese Erfahrung – und damit auch gewisse Erwartungen an die eigene Kultur und Entscheidungsprozesse – nimmt das Individuum mit in den betrieblichen Alltag seines Unternehmens, also beispielsweise in den eigenen Bankenalltag. Solche Erfahrungen und Erwartungen können der Ausgangspunkt für Impulse sein, die zur Kulturveränderung der eigenen Organisation führen. 

Entscheidender für einen von den Netzwerkkooperationen ausgehenden Veränderungsdruck ist allerdings die Tatsache, dass konventionelles hierarchisches Management nicht mehr als geeignet erscheint, wenn der Großteil der Wertschöpfung abhängig ist von Unternehmensnetzwerken und weniger von den Ressourcen, die ein Unternehmen besitzt. Und wenn Vertrauen ein wichtiger Faktor für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit externen Partnern ist, ist es kontraproduktiv, wenn in den internen Beziehungen im Unternehmen kaum Vertrauen herrscht.

Die Tendenz, Mitarbeitern und Teams mehr Autonomie, aber auch mehr Verantwortung zu geben, geht mit einem gesellschaftlichen Wertewandel einher. Der Drang, selbst zu gestalten und nicht nur Anweisungen auszuführen, ist größer als in früheren Zeiten. Und in besonders wissensintensiven Branchen gehen die talentierten Menschen eher dahin, wo es große Freiheiten in der Arbeit gibt. Auf Mitarbeiter im IT- und Software-Bereich trifft das am häufigsten zu. Und da früher oder später jedes Unternehmen von der Digitalisierung betroffen ist, ist anzunehmen, dass diese Berufsgruppe in jeder Firma an Bedeutung gewinnt und ihr Einfluss zunehmen wird.

Netzwerke innerhalb von Organisationen

Informelle Netzwerke gibt es in jeder Organisation, auch in denen, die überaus hierarchisch strukturiert sind. Seit einigen Jahren gibt es aber Tendenzen, auch formell zumindest in Teilen Netzwerkstrukturen zu etablieren. Zugegeben: Manchmal sind die Entwicklungen diesbezüglich widersprüchlich oder sie werden unterschiedlich wahrgenommen – je nach Hierarchieebene. Das obere Management spricht am ehesten von Netzwerkstrukturen, das untere Management sieht eher die Hierarchie. Zudem wird mit dem Begriff des Netzwerks Unterschiedliches verbunden.

Aber langfristig gibt es für Organisationen in dynamischen Umwelten, die stark von Technologie geprägt (werden) eine klare Tendenz in Richtung einer hierarchie- und bereichsübergreifenden Zusammenarbeit bzw. interdisziplinären Netzwerken oder Teams sowie einer Führung auf Augenhöhe. Der Druck der Märkte ist einfach zu groß, um lediglich im Silo einsame Entscheidungen zu treffen. Die Entwicklungen rund um die Digitalisierung führen dazu, dass zum einen Entscheidungsfindung tendenziell schneller und deshalb zunehmend eher dezentral stattfinden muss, und zum anderen die Einbeziehung unterschiedlicher Disziplinen zwingend wird. Die Produktentwicklung in mehreren selbstorganisierten cross-funktionalen Teams ist ein Beispiel dafür. Diese Entwicklungen sind mit der Notwendigkeit verknüpft, dass Mitarbeiter selbstverantwortlicher arbeiten.

Führungskräfte sollten Menschlichkeit zeigen

Der Schlüssel des Wandels ist die Rolle von Führung. Um Beziehungen und Zusammenarbeit über Teams und Geschäftseinheiten hinweg zu schaffen, müssen Führungskräfte eine Persönlichkeit mitbringen, die in der Lage ist, sich selbst zurückzunehmen. Die oben erwähnte Netzwerkkompetenz sollten auch Führungskräfte besitzen, wenn sie innerhalb der eigenen Organisation agieren.

Sie müssen mehr denn je kommunikationsstark und empathisch sein, Menschlichkeit zeigen. Führungskräfte, die beziehungskompetent sind, sind grundsätzlich kooperationsbereit und in der Lage, Motive und Bedürfnisse der eigenen Mitarbeitenden zu erkennen. Sie moderieren mehr und kümmern sich stärker, um das Beilegen von Konflikten.

Mehr und mehr geht es ebenfalls darum, als Führungskraft externe und interne Netzwerke aufzubauen – formelle und/oder informelle – und sich als einen Teil davon wahrzunehmen, als einen wichtigen Knotenpunkt, der dafür zu sorgen hat, dass Informationen fließen und Wissen geteilt wird. Führungskräfte sollten es sich außerdem zur Aufgabe machen, dass ihre Mitarbeiter in diesem Netzwerk gut arbeiten können – mit den notwendigen Kompetenzen und Ressourcen. 

Netzwerkkompetenz, im Sinne von Selbstreflexion, Beziehungskompetenz sowie Kommunikationsfähigkeit, digitaler Kompetenz und das gekonnte Bewegen in Netzwerken, sollte gefördert werden – beispielsweise im Rahmen von Coachings – weil sie eine wichtige und notwendige Basis ist, damit Führungskräfte heute in einer vernetzten Arbeits- und Wirtschaft erfolgreich agieren können.


Was ist Ihre Meinung? Schreiben Sie mir doch gerne Ihre Anmerkungen, Erfahrungen und Ansichten an jan.weilbacher@hrpepper.de 

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