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Die Kundenprojektarbeit bei HRpepper strukturiert sich insbesondere in sechs Themenbereiche. Die Verantwortlichen hierfür wurden in einem dialogorientierten Prozess aus Selbst- und Fremdnomination bestimmt. Wir wollen die Rolleninhaber und ihre Themen in der nächsten Zeit vorstellen. Heute antworten Ruth Lassalle (l.) und Anne Haker auf die Fragen. Ihr Themenbereich heißt „Kulturen verändern“.  

Ihr beide verantwortet seit Kurzem den Themenbereich „Kulturen verändern“. Deshalb zuerst die Gretchenfrage: Lassen sich Firmenkulturen überhaupt aktiv verändern?

Anne: Ja, lassen sie. Sie lassen sich zwar nicht kontrollieren und nicht im Sinne eines linearkausalen Zusammenhangs mit Methode A in Zielkultur B überführen, aber eine aktive Beeinflussung ist möglich. Das durften wir in unseren Kulturprojekten schon mehr als einmal erleben. Dass dies in Frage gestellt wird, kann daran liegen, dass viele Kulturveränderungsprojekte nur an der Oberfläche arbeiten und damit kaum oder keine Wirkung erzielen. Organisationskulturen lassen sich aktiv verändern, wenn einerseits die relevanten Entscheider im Unternehmen 100 Prozent hinter dem angestrebten Wandel stehen und andererseits neben sichtbaren Veränderungen auf der Organisationsebene wie zum Beispiel Veränderungen in der Architektur, auch die Verhaltensebene der Individuen sowie ihre Einstellungen, ihr „Mindset“, mit in den Fokus rücken. So eine tiefgreifende Veränderung braucht allerdings Zeit und das ist ein Schmerz, den wenige bereit sind in Kauf zu nehmen.

Gilt das alte Bonmot von Peter Drucker „Culture eats Strategy for Breakfast“ noch heute?

Ruth: Ich mag das Zitat, weil es die enorme Bedeutung von Kultur zeigt. Und das würde ich sofort unterschreiben. Schwierig finde ich, dass es beide Begriffe gegenüberstellt. In einer idealen Welt sind Strategie und Kultur eng verbunden und zahlen aufeinander ein. Bei der Umsetzung einer Strategie kann ich nur empfehlen, die kulturelle Ausgangslage mitzudenken. Wenn Strategie und Kultur konträr sind und die Kultur nicht mitgestaltet wird, bin ich bei Drucker – die Strategie hat wenig Chance.

Was würdet Ihr sagen, macht eine erfolgreiche Firmenkultur im Zeitalter der Digitalisierung aus?

Anne: Hier fallen ganz schnell Schlagworte wie „Agilität“, „Augenhöhe“, „Collaboration“. Ich glaube, dass eine Antwort, die versucht, die ideale „Digi-Org-Kultur“ als Blaupause zu definieren, zu kurz greift. Eigentlich ist die Antwort nicht anders als in anderen Zeitaltern auch. Es geht um Passung und damit um die Frage: Wozu wollen wir eine Kultur? Das klingt banal, aber es ist eine enorm wichtige Grundlage, um Wirksamkeit zu erzielen. Eine Organisationskultur trägt dann zum Erfolg eines Unternehmens bei, wenn sie zu den Herausforderungen, vor denen die Organisation steht,  passt und die Menschen dabei unterstützt, sich so verhalten zu dürfen, dass sie auf die Herausforderungen adäquat reagieren können.

„Agil“ kann ein erstrebenswertes Kulturattribut sein

Womit tun sich die meisten Organisationen am schwersten, wenn es um eine kulturelle Transformation geht?

Ruth: Aus meiner Erfahrung ist die erste Hürde eine klare Definition des Ziels der Veränderung und der Passung, wie Anne schon sagte. Zu Beginn meiner Beschäftigung mit Kultur habe ich vornehmlich in Organisationen mit hohem Gefährdungspotenzial gearbeitet. Hier ist Sicherheit das höchste Gut und Kultur heißt oft Sicherheitskultur. Der Beitrag von Kultur zur Systemsicherheit ist anerkannt und die Frage nach dem „Wozu?“ klar zu beantworten. In anderen Kontexten erleben wir mehr Definitionsbedarf. Die Beantwortung der Frage nach dem Ziel ist anstrengend und muss strategisch beantwortet werden. Wenn es darum geht, schneller auf Veränderungen reagieren zu können, kann „agil“ ein erstrebenswertes Kulturattribut sein. Aber es gibt genauso Organisationen, die müssen – Digitalisierung hin oder her – nicht agil sein oder zumindest nicht vornehmlich.
Eine zweite Herausforderung ist, dass kulturelle Muster sich entwickelt haben, weil sie in der Vergangenheit funktionierten. Sie sind ganz stark gelernt. Gerade unter Stress und in fordernden Zeiten ist es eine Herausforderung nicht in alte Muster zurückzufallen.

 Was ist denn bei „Kulturen verändern“ der besondere HRpepper-Ansatz? Was macht HRpepper anders als andere?

Anne: Wir setzen in unseren Projekten auf Ganzheitlichkeit und konkretes Erlebnis. Wir achten zum Beispiel darauf, dass Teile der Soll-Kultur bereits durch die Art der Bearbeitung der Themen vorweggenommen werden. Wenn es also um eine partizipativere Kultur und den Abbau von Silos geht, erarbeiten wir Maßnahmen in cross-divisionalen Teams und nutzen das Erlebnis dieser Zusammenarbeit gleichzeitig als Reflexionschance. Uns ist wichtig, dass das Vorgehen zur Zielkultur passt – und die kann ganz unterschiedlich aussehen.
Außerdem arbeiten wir mit empirisch bestätigten Modellen, die es unseren Kunden erlauben, sich der Frage, wo sie aktuell stehen, wo sie hinwollen und wo die größten Unterschiede zwischen Ist- und Soll-Kultur liegen, recht einfach und gleichzeitig gut fundiert zu nähern.

Jede Organisation hat eine Kultur

Was fasziniert Euch eigentlich an dem Thema Kultur?

Ruth: Kultur ist komplex und oft auch ein recht schillerndes Phänomen. Sie beeinflusst so viel im Verhalten und Erleben der Mitglieder dieser Kultur. Am Anfang eines Analyse- und Veränderungsvorhabens fühlt man sich als Externer fast wie ein Forscher. Andere Organisationen so intensiv kennenzulernen ist eine Bereicherung. Jede Veränderung ist dann eine Herausforderung, die es erfordert, auch unangenehme Fragen zu stellen und ganz eng in der Gestaltung mit den Organisationmitgliedern zusammenzuarbeiten. Wenn schließlich spürbar wird, dass „etwas anders“ und „besser“ ist, erlebe ich Wirksamkeit. Und das ist der motivierende Kern meiner Tätigkeit.

Anne: Mich fasziniert, dass Kultur ja immer „ist“. Egal, ob ich mich damit beschäftige oder nicht, jede Organisation hat eine Kultur. Und sie ist enorm einflussreich. Hier anzusetzen, das ins Bewusstsein zu rücken und unseren Kunden zu zeigen, dass dieses „schwammige, ungreifbare Etwas“ gestaltbar ist, empfinde ich als absolut bereichernd und sinnstiftend.

Ihr seid beide Psychologinnen. Denkt ihr, dass man mit diesem Hintergrund besonders für diesen Themenbereich geeignet ist? 

Ruth: Ja und nein. Organisationsentwicklung und auch Kulturentwicklung sind als Themen Bestandteil der Ausbildung, wenn man sich im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie vertieft. Und das hilft natürlich enorm. Es ist eben nichts so praktisch wie eine gute Theorie. Dazu kommen als Psychologe wahrscheinlich eine gute Beobachtungsgabe und das Denken auf verschiedenen Ebenen – von Individuum über Gruppe bis hin zu Gesamtorganisationen. Das hilft ebenfalls. Aber auch mit einem anderen Hintergrund kann man sich das Themenfeld erschließen. Schließlich sollte man immer sein akademisches Wissen mit praktische Erfahrungen anreichern.

Was habt Ihr 2018 bezüglich Eures Themas noch vor?

Anne: Wir wollen verschiedene Theorien und Erklärungsansätze zum Thema Organisationskultur dahingehend betrachten und vergleichen, wie gut sie empirisch haltbar sind sowie wo und wie sie für die Veränderung von Organisationskultur angewandt werden können. Denn der Markt ist voll von Modellen, die teilweise sehr eingängig, aber kaum bzw. gar nicht validiert sind. Es gibt häufig einige Ansätze, die aus wissenschaftlicher Sicht deutlich besser, jedoch einfach nicht sexy aufbereitet sind und deshalb für die Anwendung in Veränderungsprojekten in Organisationen nicht passen. Hier wollen wir gestalten und selbst etwas auf dem Markt bringen, was wissenschaftlich haltbar und in der Praxis anwendbar ist sowie Spaß macht.

Wenn Menschen sich trauen, sich menschlich zu zeigen

Bitte vervollständigt am Schluss kurz die folgenden Satzanfänge:

Anne

Als Berater(in) reizt mich… gemeinsam mit den Kunden mutig Veränderungen anzugehen, auch dort, wo die relevanten Dinge zunächst nicht veränderbar erscheinen.

Ruhe finde ich,… wenn ich den Kindern vorlese.

Widerstand gegen Veränderung bedeutet oft… einen wichtigen Hinweis auf etwas, was gehört werden sollte.

Ein Buch, das ich zuletzt sehr gerne gelesen habe, ist… „Changing habits“ von Kelly McGonigal und gerade lese ich ganz gefesselt „Resonanz“ von Hartmut Rosa.

Was ich nicht mehr hören kann, ist… „Das haben wir schon probiert, das funktioniert bei uns nicht.“

Vertrauen zeigt sich für mich insbesondere,… wenn Menschen sich trauen, sich menschlich zu zeigen – vor allem in Kontexten, die sehr rational oder technisch sind.

 

Ruth

Als Berater(in) reizen mich… herausfordernde und spannende Projekte, die Freude an der Zusammenarbeit mit Kunden sowie Qualität in Prozess und Ergebnis zu erbringen.

Ruhe finde ich… relativ schnell nach getaner Arbeit.

Widerstand gegen Veränderung bedeutet oft,… dass man sich mit den Ursachen beschäftigen, aber auch am Ball bleiben muss.

Ein Buch, das ich zuletzt sehr gerne gelesen habe… ich begeistere mich eher für wissenschaftliche Artikel.

Was ich nicht mehr hören kann, ist… „Jetzt müssen wir nur noch den Vorstand für das Thema Kultur begeistern.“

Vertrauen zeigt sich für mich insbesondere… in einer offenen Kommunikation und einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe zwischen Kunden und Beratern.

2 Kommentare

Liebe Ruth, liebe Anne, lieber Jan!

Spannend, vielen Dank für das anregende Gespräch. Ich kann Euch größtenteils Folgen. Zwei Fragen habe ich spontan:

1. Ihr sagt, die Kultur müsse zu den Herausforderungen der Orgas passen. Das verstehe ich noch nicht ganz. Pointiert gesagt klingt das in etwa so: Die Herausforderungen haben sich geändert, wir haben jetzt Y statt X und dazu brauchen wir die Kultur Z. Zwei Jahre später haben sich die Herausforderungen wieder geändert (logisch) und dann brauchen wir Kultur A. Nach meiner Erfahrung ist die Kultur stark geprägt durch die (un)bewusst etablierten Werte der Belegschaften. Damit ist die Kultur nicht beliebig entlang der organisationalen Herausforderungen zu modellieren.
Aus meiner Sicht stellt sich dann vielmehr die Frage, ob ich strategische Änderungen vornehme und zB in andere Geschäftsfelder gehe, das Geschäftsmodell verändere etc. Nochmals zugespitzt: Für mich klingt Euer Ansatz so, als ob ich im Sommer halt mit der kulturellen Badehose durch die Gegend laufe, im Winter jedoch mal schnell die kulturelle Daunenjacke überwerfe. Habt Ihr sicher nicht so gemeint (wäre ja auch ein Widerspruch zur Langwierigkeit kultureller Veränderungen).

2. Ihr arbeitet mit empirisch bestätigten Modellen. Finde ich wunderbar – allein: Was sind denn konkrete Modelle mit denen Ihr arbeitet?

Bin gespannt auf Eure Antwort.
Herzliche Grüße, Andreas

Ruth Lassalle sagt:

Hallo Andreas,

vielen Dank für Deine Anmerkungen. Wir sind ganz bei Dir, dass wir Kultur nicht wie Kleidung saisonbedingt ändern können. Herausforderungen und Veränderungen denken wir hier nicht im kurzfristigen Sinn, sondern grundlegenderen Veränderungen. Zum Beispiel klar veränderte Kundenerwartungen, Änderungen von Geschäftsmodellen, strategische Neuausrichtung aber auch veränderte Erwartungen von Mitarbeitenden an die Arbeitswelt von morgen. Auch wenn VUCA nach Schlagwort klingen mag, kann auch eine Herausforderung sein, hier Antworten im Innenverhältnis zu finden um auf neue Rahmenbedingungen flexibel reagieren zu können.
Zu Deiner zweiten Frage: Unser Verständnis von Kultur basiert auf den Arbeiten von Edgar Schein und dem Competing Values Framework.
Ich hoffe, ich konnte Deine Fragen beantworten und freue mich bei Gelegenheit auf weiteren Austausch.
Herzliche Grüße
Ruth

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