Digital and mobile healthcare concept with hand holding smart phone

Wenn es um Erfolgsfaktoren bezüglich der Digitalen Transformation einer Organisation geht, fällt schnell der Blick auf das Thema Führung. Viel ist diesbezüglich von Digital Leadership die Rede. Doch was soll das eigentlich sein? Eine Annäherung in sieben Dimensionen.

Von Jan C. Weilbacher

Führung ist immer noch ein Thema, das viele fasziniert. Doch neuerdings ist nicht einfach von guter Führung, sondern von Digital Leadership die Rede. Ich soll zu dem Thema für eine Veranstaltung demnächst einen kleinen Impuls geben. Ich habe natürlich sofort zugesagt – und mich anschließend gefragt: Was ist das eigentlich, Digital Leadership?

Unser Leben wird schon heute von digitalen Technologien geprägt, wir leben in einem digitalen Zeitalter. Deswegen ist das „Digital“ vor „Leadership“ eigentlich unnötig. So mancher meint sogar, dieser Kunstbegriff sei lächerlich.  Es ist auch kein Konzept, das klar greifbar wäre, wie beispielsweise das der Transformationalen Führung. Aber nun gut: das Wort ist beliebt und allgegenwärtig. Man könnte ganz einfach sagen, es geht erstens um eine Führung, die den Anforderungen des digitalen Zeitalters genügt. Und zweitens eine, in der digitale Technologien eine Rolle spielen. Und sonst?

Willms Buhse nennt Digital Leadership die Kerndisziplin der Digitalen Transformation. „Ohne eine neue Führungskultur mit aktuellen Führungsmodellen ist die digitale Transformation nicht denkbar. Führungskräfte von heute (und morgen sowieso) müssen sich dabei die Erfolgsmodelle der Digitalisierung in ihrer täglichen Führung zu Eigen machen.“
Auf Unternehmensseiten findet man den Begriff relativ häufig. Zwei Dinge fallen bei der Durchsicht auf. Zum einen, dass Führungskräfte sich anscheinend auf eine Kunst verstehen müssen, nämlich die der Beidhändigkeit (Ambidextrie): Zum einen das Kerngeschäft effizient zu managen und zum anderen Innovation und digitale Geschäftsfelder zu entwickeln. Das Zweite was auffällt: Es geht häufig um Kundenzentrierung: Die Digitalisierung soll vom Kunden her gedacht werden. Das ist, was vom Digital Leader verlangt wird.

Mich interessiert vor allem die Führungsbeziehung. Man könnte sich „Digital Leadership“ nähern, indem man unterschiedliche Dimensionen betrachtet, die dem Phänomen seine Konturen geben (könnten).

Die Umwelt

Unternehmen bewegen sich zunehmend in einer Umwelt, in der Vorhersagen, wie zukünftige Entwicklungen verlaufen, immer schwieriger werden. Organisationen fahren mehr und mehr auf Sicht, die Planungshorizonte werden kürzer. So hat zum Beispiel die Digitalisierung dazu geführt, dass Branchen- und Industriegrenzen zunehmend verschwimmen. Deshalb sollte man sich selbst bei seinem Kerngeschäft nicht allzu sicher sein. „Digitale Angreifer“ mit ursprünglich ganz anderen Geschäftsmodellen können für Unternehmen gefährlich werden. So haben beispielsweise Facebook und Apple eine Banklizenz beantragt, Google hat schon lange eine. Der Umbruch der Bankenbranche in naher Zukunft ist unvermeidlich. In anderen Branchen ist es ähnlich.

Organisationen müssen also Veränderungen – und zwar auch radikale – möglichst frühzeitig antizipieren und flexibel reagieren können sowie immer wieder auf Innovationen setzen. Für die Führungskräfte heißt das: Sie agieren häufig in einem komplexen Kontext. Es gibt keine einfachen Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und den Führungskräften,  fällt es immer schwerer, Entwicklungen zu bewerten. Digital Leadership bedeutet also ein Agieren in Unübersichtlichkeit.

Die Kultur

Unternehmen müssen heutzutage schnell sein: schnelle Entscheidungen treffen und schnell am Markt und beim Kunden sein. Die komplexe Umwelt verlangt es, Informationen transparent zu machen und neben Daten und Maschinen auch „Wissens- beziehungsweise Intelligenzträger zu vernetzen, die verfügbare Erfahrung und (kollektive) Intelligenz zu nutzen und agil auf Veränderungen zu reagieren. Eine Vertrauenskultur ist die notwendige Basis hierfür, denn ohne sie ist Offenheit und damit dann auch Vernetzung, Partizipation und Agilität nicht möglich“ (Petry 2016, S. 42).

Das Wort „Vertrauenskultur“ lässt sich allerdings schnell aufschreiben. Hinter diesem Begriff verbirgt sich ein steiniger Weg. Und wer eine solche Kultur zum Ziel hat, muss sich immer auch Strukturen, Prozesse und Instrumente vornehmen, die der Zusammenarbeit eventuell im Weg stehen. Dazu gehören zum Beispiel Ziele, die nur auf Kosten der Zielerreichung von anderen geschafft werden können; Beurteilungssysteme, die einen Wettkampf zwischen Mitarbeitern schüren; Karrieresysteme, die eine Ellbogenmentalität verlangen. Unter solchen Bedingungen sind Appelle des Top-Managements, man solle doch mehr zusammenarbeiten und Teamfähigkeit zeigen, nicht allzu viel wert.

Führungskräfte sollten (versuchen) Vorbild zu sein und ihren Mitarbeitern grundsätzlich mit einem Vertrauensvorschuss begegnen. Dann ist die erste Saat gesät. Studien zeigen, dass Kreativität und Hochleistung unter anderem abhängig von einem (subjektiven) Gefühl der Sicherheit (psychological safety) sind. Das heißt, Mitarbeiter müssen daran glauben, dass sie Fehler machen dürfen und dafür nicht bestraft werden. „Positive Emotionen wie Vertrauen, Neugierde, Zuversicht und Inspiration erweitern den Geist und helfen uns, psychologische, soziale und physische Ressourcen aufzubauen. Wir werden aufgeschlossener, belastbarer, motivierter und hartnäckiger, wenn wir uns sicher fühlen.“ (Laura Delizonna, 2017). Digital Leadership heißt also, sich um eine Kultur des Vertrauens zu bemühen.

Das Mindset

Führen im digitalen Zeitalter hat eine Menge mit dem zu tun, was Svenja Hofert „Agiles Führen“ nennt. Das braucht eine dynamische Haltung, „ein Mindset, das Veränderung als Dauerzustand begreift. Agile Führungskräfte sind beweglich, flexibel und fähig zur Transformation von Menschen, Teams und Prozessen. Sie begreifen Führung als Rolle, die definierte Aufgaben beinhaltet anstatt als Position oder Funktion.“ (Hofert 2016, S. 84)

Zu diesem Mindset gehört ebenfalls die Bereitschaft und die Lust, immer wieder Neues zu lernen und Dinge auszuprobieren, der Wagemut, sich auf unbekanntes Terrain vorzuwagen, Entdeckergeist und ein gutes Stück Demut: vor den immensen Entwicklungen, vor der Komplexität, vor der eigenen Begrenztheit. Ein Digital Leader nimmt sich nicht allzu wichtig, hört mehr zu als dass er redet und ist offen für andere Perspektiven und Ansichten. Unter Führungskräften ist das noch zu selten. Auf dem Drucker Forum 2017 wurde die zunehmende Isolation des Managements als ein Kernproblem aktueller Unternehmensführung kritisiert, insbesondere von Hal Gregersen. Er forderte klar, dass Führungskräfte bereit sein sollten, sich widerlegen zu lassen, unbequeme Situationen zu suchen und ganz besonders viel zuzuhören und zu fragen sowie weniger selbst zu reden: „Be wrong! Search the uncomfortable! Be quiet!“ Digital Leadership heißt flexibel zu bleiben – gedanklich und im Handeln, heißt Neues auszuprobieren und so mit gutem Beispiel voranzugehen sowie zuhören zu können: Digital Leader empfangen mehr als sie senden.

Das Leitmotiv

Auf die Frage, wie Führung im Jahr 2025 aussehen wird, sagen zwei Drittel der befragten Führungskräfte des Hernstein-Management-Reports, sie hielten es für wahrscheinlich, dass sich die Projektführung verstärkt durchsetzen wird. 55 Prozent erwarten eine Verringerung hierarchisch organisierter Führung und ein vermehrtes Aufkommen partizipativer Führung. 60 Prozent nehmen an, Führung wird dezentraler und digitaler.
Und weil die Entscheidungsfindung tendenziell schneller und dezentral stattfinden muss, handeln „agile Führungskräfte prozess- und zielorientiert und fördern die Selbstorganisation von Gruppen durch permanente Teamentwicklung. Ziel ist die Förderung von Selbstverantwortung und Kreativität.“ (Hofert 2016, S. 84)

Mitarbeiter sollten also in die Lage versetzt werden und Bedingungen vorfinden, möglichst viele Entscheidungen eigenständig zu fällen. Zudem gilt: Echte, kreative und dynamische Zusammenarbeit braucht immer den ganzen Menschen, seinen Mut, seine Ideen, seine Eigeninitiative, seine Bereitschaft sich zu öffnen, ohne Angst. Echte Zusammenarbeit braucht Mitarbeiter, die Verantwortung für ihr Projekt übernehmen, die es vorantreiben, die wollen, dass es ein Erfolg wird. Die aber gleichzeitig auf Führungskräfte angewiesen sind, die loslassen können und die ihren Mitarbeitern bei der Vernetzung helfen. Digital Leadership heißt also, Mitarbeiter stark zu machen und ihr  eigenverantwortliches Handeln zu fördern.

Die Kompetenzen

Schon lange vor dem Hype um Agilität hat Reinhard K. Sprenger betont, dass die erste Kernaufgabe von Führung, die Organisation von Zusammenarbeit sei. In „Radikal Führen“ schreibt er, es brauche bei den Führungskräften den Willen zu dienen, also die Bedürfnisse anderer zu priorisieren. Dieses Dienen heißt ebenfalls, die Unternehmensziele über die persönlichen Ziele zu stellen und das Ressortdenken zurückzudrängen. Das gilt in Zeiten der Digitalisierung mehr denn je. Der Anstieg von Dynamik und Komplexität erfordert es, unterschiedliche Kompetenzbereiche zusammenzubringen, um schnelle, kreative Lösungen zu schaffen.

Führungskräfte müssen heute insbesondere moderieren können und versuchen, Konflikte zu managen. Sie sollten kommunikationsstark und empathisch sein, Menschlichkeit zeigen. Sie brauchen unter anderem das, was man Beziehungskompetenz nennt. Die hat erst einmal viel mit der Fähigkeit zur Wahrnehmung zu tun – in Bezug auf eigene Beziehungen, aber auch hinsichtlich der Beziehungen Dritter. Darüber hinaus geht es mehr und mehr darum als Führungskraft Netzwerke aufzubauen – formelle und/oder informelle – und sich als einen Teil davon zu sehen, als einen wichtigen Knotenpunkt, der dafür zu sorgen hat, dass Informationen fließen und Wissen geteilt wird. Führungskräfte sollten es sich außerdem zur Aufgabe machen, dass ihre Mitarbeiter in diesem Netzwerk gut arbeiten können – mit den notwendigen Kompetenzen und Ressourcen.

Digital Leadership bedeutet, reflektiert in einer vernetzten Gesellschaft und Arbeitswelt zu wirken und sich um Orientierung zu bemühen. Es heißt, interdisziplinär kommunizieren zu können sowie in digitalen Netzen und Wertschöpfungsnetzwerken zu kooperieren. Es bedeutet interkulturell zu arbeiten und Multiperspektivität zu akzeptieren. Digital Leader haben Netzkompetenz und sie begleiten Mitarbeiter solche zu entwickeln.

Die Technologie

Die Mitglieder von Teams oder Projektgruppen arbeiten heute immer häufiger verteilt über mehrere Orte. Für die Zusammenarbeit und eben auch Führung sind moderne Kommunikations- und Collaboration-Tools unabdingbar. Die zunehmende Zusammenarbeit über unterschiedliche Orte hinweg findet heutzutage insbesondere seinen beispielhaften Ausdruck durch die wachsende Popularität von Enterprise Social Networks (ESN) und Social Intranets. Gerade wenn in einem Unternehmen unterschiedliche Einheiten an übergreifenden Projekten zusammenarbeiten oder es viele Bereiche gibt, in denen große Wissens- und Informationslücken bestehen, entfalten ESN ihr größtes Potenzial. Sie machen Kommunikation effizienter und transparenter und damit Zusammenarbeit effektiver.

Damit sich der Austausch über das ESN tatsächlich mit Leben füllt, braucht es die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich einzubringen. Dafür wiederum sind Role Models und die Ermutigung insbesondere durch die Führungskräfte nötig. Vor allem darf das Äußern von kritischem Feedback auf so einer Plattform nicht zu negativen Konsequenzen führen, weil das die Leute hinsichtlich weiterer Aktivitäten hemmen würde. Eine Collaboration-Plattform lebt vom offenen, spontanen und hierarchieübergreifenden Austausch. Der Sinn ist Dialog.

Eine neue Kommunikationskultur beinhaltet aber noch mehr, nämlich die Lust und die Bereitschaft zu teilen und mit seiner Individualität einen Beitrag zum großen Ganzen leisten zu wollen. Für viele Menschen, die bislang eher passiv agierten oder die es sich in ihrem Silo gemütlich gemacht haben, heißt es, ihre Verhaltensweisen zu verändern. Ein ESN beziehungsweise ein Social Intranet ist deshalb nicht nur eine technische Plattform, sondern es verändert die Art, wie die meisten von uns bislang gearbeitet haben, völlig. Es ist ein kollaboratives, vernetztes Arbeiten, das immer auch Lernen miteinschließt, das Lernen voneinander im täglichen Austausch und Doing. Eine ESN kann also auch ein Katalysator für eine Führungskultur sein, eine für das digitale Zeitalter zeitgemäße. Digital Leadership heißt, auf eine hierarchie- und bereichsübergreifende Kommunikation und Zusammenarbeit zu setzen – und sich hierfür auf Social Collaboration einzulassen.

Die Methode

Die deutschen Unternehmen haben erkannt, dass die digitale Transformation kein reines Technik-, sondern eben auch ein Kultur-Thema ist. Die Art der Zusammenarbeit, Einstellungen und Haltungen müssen sich auch ändern. Und viele haben die Hoffnung, dass „Working out Loud“ der Schlüssel zu dieser Transformation sein kann. Sebastian Hollmann von Continental nennt WOL denn auch das „mentale Onboarding für die digitale Transformation“.

Ganz konkret wird WOL häufig mit der Nutzung eines ESN in Verbindung gebracht. Gerade in diesem Zusammenhang besteht die Hoffnung bei immer mehr Unternehmen, das WOL die Nutzung von sozialen Netzwerken im Unternehmen voranbringt. Denn ohne ein gewisses Maß an Transparenz in den Organisationen und den Mut bei den Menschen, sich zu zeigen sowie die Bereitschaft, Wissen zu teilen, sind ESN im Unternehmen zum Scheitern verurteilt.

WOL ist sowohl Haltung oder Einstellung als auch ein Set an Techniken zum praktischen Üben, damit die nötige Haltung sich irgendwann in einem gewohnten Verhalten zeigt. Für eine effektive Zusammenarbeit im Netzwerk müssen Menschen offen und bereit sein zu teilen, schließlich geht es darum, seine Arbeit transparent zu machen, zum Beispiel über Social Media, um dann in den Austausch mit Gleichgesinnten zu gehen und eine Vernetzung entstehen zu lassen, die traditionelle Grenzen durchbricht.

John Stepper, der WOL populär gemacht hat, benennt fünf Kernelemente der Methode:

  • Arbeit sichtbar machen: Arbeitsergebnisse, auch Zwischenergebnisse, veröffentlichen
  • Mindset erweitern: Querverbindungen und Rückmeldungen helfen, die eigenen Ergebnisse kontinuierlich zu verbessern
  • Großzügige Beiträge leisten: Anderen Hilfe anbieten, anstatt sich selbst großspurig selbst darzustellen
  • Ein soziales Netzwerk aufbauen: So entstehen breite interdisziplinäre Beziehungen, die einen weiterbringen
  • Zielgerichtet zusammenarbeiten: So kann das volle Potenzial der Gemeinschaft ausgeschöpft werden.

WOL als selbstorganisierter Ansatz spiegelt den Trend wieder, dass Lernen mehr und mehr eigenverantwortlich stattfindet und nur in seltenen Fällen verordnet werden kann. Und es spiegelt den Wunsch vieler Menschen wieder, in Organisationen aus der Anonymität rauszukommen, sich zu zeigen und mit anderen zu verbinden. WOL ist in der Regel ein Bottom-up-Ansatz. Doch irgendwann braucht eine solche Bewegung auch die Unterstützung von „oben“. Führungskräfte sollten WOL selbst ausprobieren, sich eine Gruppe suchen und ihre Mitarbeiter bestärken, „laut zu arbeiten“ und sich zu vernetzen. Denn Vernetzung ist eine der wichtigsten Antworten der Organisation auf die Digitalisierung. Digital Leadership heißt nicht unbedingt, WOL einzusetzen, aber es heißt, an sich zu arbeiten – an der Haltung, an den Kompetenzen – und dafür, wenn nötig, bestimmte Methoden zu nutzen, zum Beispiel Working out Loud.


Teile des Beitrags stammen aus meinem Buch „Human Collaboration Management“.

Zudem möchte ich hier auf das Hoffest von HRpepper hinweisen, das am 1.6. stattfindet und das Thema hat: „Demut.Macht.Sinn – was macht Führung zukünftig erfolgreich?“


Quellen:

Delizonna, Laura (2017):  “High-Performing Teams Need Psychological Safety. Here’s How to Create it” in Harvard Business Review, https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

Gebhardt, Jonas (2016): Über die grüne Brille hinaus. In: Human Resources Manager, Nr. 42, Dezember 2016/Januar 2017, S. 78-80.

Hofert, Svenja (2016): Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität, Wiesbaden 2016.

Petry, Thorsten (2016): Digital Leadership – Unternehmens- und Personalführung in der Digital Economy. In: Petry, Thorsten (Hrsg.): Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg 2016, S. 21-82.  

1 Kommentar

Kommentieren

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.