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Strategie hat zuerst einmal die Aufgabe, Orientierung zu bieten. Das sagen Christian Völkl (l.) und Shiran Habekost, die bei HRpepper das Themenfeld „Strategien entwickeln“ verantworten. Im Interview sprechen sie darüber, wie die zunehmende Komplexität die Strategiefindung von Organisationen beeinflusst und was der spezielle Pepper-Ansatz ist. 

Ihr beide verantwortet seit Anfang des Jahres das Themenfeld „Strategien entwickeln“. Das Verständnis von Strategie ist sicher je nach Perspektive unterschiedlich. Aber gibt es einen kleinsten gemeinsamen Nenner, der sich in jeder Definition findet?
Christian: Der Strategie-Begriff gehört sicherlich zu den Begriffen, die im allgemeinen Management-Diskurs am häufigsten überstrapaziert werden. Alles und jeder, was als wichtig gelten soll, hört heutzutage auf die Namen „Strategie“ und „strategisch“. Daher maße ich mir nicht an, für die gesamte Strategiezunft den normativen Nenner zu definieren. Ich persönlich mag es einfach und bodenständig: Strategie schafft Orientierung und hilft, das Handeln der Organisationsmitglieder zu synchronisieren und rhythmisieren.

Wozu brauchen Organisationen überhaupt Strategien?
Shiran: Strategien geben den organisationalen Akteuren erst einmal einen Handlungsrahmen vor. Schaut man allerdings etwas tiefer in Organisationen, so formt Strategie ebenfalls das Selbstbild und das Selbstverständnis. Es gibt also mehrere Ebenen, auf denen Strategie wirkt. Eine weitere, sehr wichtige Ebene, ist die Selbstreflexion: Was sind wir für eine Organisation? Was ist unser Wertschöpfungsprozess? Wie leisten wir einen Beitrag? Was machen wir aus unserem Potenzial?
Bei allen angesprochenen Ebenen ist grundsätzlich der Prozess entscheidend: „Wie“ finden wir als Organisation auf diese Fragen eine Antwort? Organisationen brauchen Strategien, um den Diskurs des „Was“ und des „Wie“ der Organisation am Laufen zu halten.

Was tut uns gut und hilft uns wirklich?

Welche Trends seht ihr? Werden zum Beispiel am Anfang des Prozesses alle Mitarbeiter nach Ideen gefragt? Oder werden strategische Stoßrichtungen nur skizziert?
Shiran: Im Idealfall gibt es keinen Anfang, da der Strategieprozess laufend stattfindet. Klar ist, dass Strategie alle in der Organisation betrifft. Oftmals sehen wir jedoch noch Unternehmen, die nach der „Great Man Theory“ Strategien top down proklamieren: Erst kürzlich hat der „Havard Business Manager“ (wieder) mal festgestellt, dass diese Form der Strategie heutzutage einfach nicht funktioniert.
Was wir unter anderem als Trend beobachten, ist, dass gewisse Impulse durchaus aus einzelnen Abteilungen oder von Pionieren kommen können. Als Beispiel seien agile Methoden genannt, die bei vielen Unternehmen aus der IT ihren Siegeszug starteten. Wir sehen zudem das Thema New Work, das nicht zu verwechseln ist mit stetiger Selbstoptimierung des Individuums, sondern der Organisation beispielsweise die Frage stellt: Warum sollen wir Mitarbeiter eigentlich in ein Büro, liebe Organisation? Andere Themen muten trockener an, sind aber durchweg spannend, wie zum Beispiel  der gesetzlich gesicherte Schutz der Mitarbeiter. Abschließend kann man also sagen: Es gibt nicht den Trend, es sei denn, der Trend ist, dass Organisationen stetig lernen, im Strategieprozess zu sein.

Es ist viel von der zunehmenden Komplexität die Rede, in denen sich Organisationen heutzutage bewegen. Wie prägt diese Entwicklung das Thema „Strategiefindung“?
Christian: Die von Dir zitierte Komplexität entsteht ja nicht zuletzt aufgrund der zunehmenden Vielfalt an verfügbaren Informationen bzw. auf die Organisation einwirkenden Einflüsse gepaart mit der Schnelligkeit, wie sich diese ständig verändern. Daraus entsteht gefühlte wie tatsächliche Überforderung. Wenn wir Strategie, wie zuvor erwähnt, vereinfacht mit Orientierung übersetzen, dann ergibt sich daraus die Frage, welche Form von Orientierung die Akteure einer Organisation eigentlich voneinander benötigen. Wir kommen damit raus aus der normativen Ecke „So macht man Strategie!“ hin zu der Frage „Was tut uns gut und hilft uns wirklich?“ Die Frage ist somit auch immer organisationsindividuell und sogar innerhalb einer Organisation mitunter differenziert zu beantworten, weil die Bedarfe nach Orientierung so unterschiedlich ausgeprägt sein können. Was sich jetzt zunächst vielleicht komplexitätsfördernd anhören mag, führt in Wahrheit zu Entschlackung, weil viele organisationale „Strategie-Übungen“, die wir alle so gut kennen und schätzen, damit hinfällig werden.

Nur mit dem, was man erlebt, arbeitet man auch

Welche Folgen hat die zunehmende Komplexität für eine mögliche Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategie?
Christian: Wenn wir den Gedanken weiterspinnen, folgt daraus zwangsläufig, dass eine Orientierungsleistung sinnvollerweise bidirektional zwischen Akteuren stattfindet und nicht nur einseitig, sprich top down. Im Sinne eines Regelkreislaufes ist es ein wiederkehrender Austausch von Informationsaufnahme, Informationsbewertung und daraus abgeleiteten strategischen Setzungen, der auf allen Ebenen einer Organisation stattfindet und miteinander zu synchronisieren ist. Je höher im Sinne einer klassischen Linienhierarchie die Organisationsakteure angesiedelt sind, desto eher ist es ihre Aufgabe, den Raum für solch einen Regelkreislauf zu halten, um den Austausch zielführend stattfinden zu lassen.

Sollte man Eurer Meinung nach den „normalen“ Mitarbeiter für das Thema Strategie begeistern?
Shiran: Ein klares: Ja!  Ob der Mitarbeiter am Band, in der Fläche oder an der Maschine überhaupt zu begeistern ist, hängt davon ab, wie Strategie gelebt wird. Wir kennen es vom Change Management: Es gibt durchaus die Möglichkeit, alle so einzubinden, dass sie sich mit dem Thema auf der jeweiligen Ebene beschäftigen können und einen erstaunlichen Beitrag leisten. Für die Organisation ist das wichtig zu verstehen: Nur mit dem, was man erlebt, arbeitet man auch. Das bedeutet zwar einen größeren Erstaufwand, der macht sich aber dann aber hinten raus bezahlt. Mit dem klassischen Werte-Poster ist es eben nicht getan.

Was begeistert Euch an dem Thema grundsätzlich?
Christian: Eine Strategie ergibt sich aus einem integrierten Set an Entscheidungen, das ein Unternehmen einzigartig in seiner Industrie positioniert. Einzigartig bedeutet für mich als Berater, dass es jedes Mal eine wirklich neue Aufgabe darstellt, einen Klienten bei seiner Strategiearbeit zu begleiten. Das ist natürlich hochgradig spannend.

Shiran: Auf grundsätzlicher Ebene begeistert mich Strategie, weil es ein sehr forderndes Thema sein kann: Es hat ja beide Seiten der Medaille: Vordenken und Umsetzen. Die Gretchen-Frage ist dabei: Wie verbinden sich diese beiden Felder so, dass sie die Organisation maximal unterstützen? Alleine der Gedanke daran, löst bei mir Denkprozesse und Emotionen aus.

Euer Themenfeld nennt sich „Strategien entwickeln“, aber sicherlich beschäftigt Ihr Euch auch mit der Implementierung. Was braucht es vor allem, damit die gelingt?
Shiran: Leidenschaft, Aufmerksamkeit und Komplexitätsverständnis. Für mich ist Strategie entwickeln gleichzusetzen mit Strategien leben. Entscheidend ist, dass man auf eine hohe methodische Varianz zurückgreifen kann und diese entsprechend orchestriert. Nicht jede Implementierungsidee funktioniert in jeden Bereich: Was zum Beispiel in der Logistik Sinn macht, kann in der Buchhaltung für Irritation sorgen. Ohne zu tief in den Methodenkoffer zu schauen: Wichtig ist, dass das Mittel der Wahl in der Implementierung funktioniert – unter Abwägung aller betriebswirtschaftlichen Überlegungen.

Die Strategie als eine Story verstehen

Was würdet Ihr sagen, ist bei dem Themenfeld der besondere Pepper-Ansatz?
Christian: Wenn wir Strategie weniger als eine Liste an Zielen und mehr als eine Story verstehen, die von bedürfnisorientierten Ambitionen und genuinen Ressourcen einer Organisation erzählt, geht es bei dieser Geschichte ja darum, wie die Organisation ihre Umwelt gestalten will. Wir haben bei HRpepper in den vergangenen Jahren intensiv an Konzepten, Verfahrensweisen und nicht zuletzt unseren eigenen Kompetenzen gearbeitet, um unseren Klienten dabei zu helfen, eben solche Bedürfnisse, Ressourcen und Gestaltungsambitionen gut besprechbar und damit nutzbar zu machen. Das hat viel damit zu tun—wie Shiran schon sagte—die Menschen ins Erleben zu führen, weil das für die Wahrnehmung und Verarbeitung unglaublich förderlich ist.

Eine letzte Frage: Wer ist für Euch der größte strategische Denker der vergangenen Jahrzehnte?
Shiran: Für mich gibt es da eine ganze Liste: Im militärischen Bereich kommen beispielsweise Eugen von Savoyen und Carl von Clausewitz eine herausragende Rolle zu oder Sunzi und Alexander der Große in der Antike. Die eben genannten Personen zählen für mich zu den Umsetzungsorientierten. Der herausragende theoretische Stratege der Neuzeit ist für mich Leslie Lamport. Seine strategischen Überlegungen in der Mathematik und Physik sind die Grundlage für die Digitalisierung: Diese Überlegungen entwickelte er Ende 1960er Jahre – heute bauen Blockchain und andere Technologien auf diesen auf.

Christian: Ich bin jedes Mal aufs Neue sprachlos, wenn ich mir die Texte von Peter Drucker durchlese, die er zum Teil vor 50 Jahren schon geschrieben hat und die nichts an ihrer Inspirationskraft verloren haben. Daher organisieren wir ja auch dieses Jahr wieder eine Learning Delegation zum Global Peter Drucker Forum in Wien im November. Das ist Inspiration pur auf höchstem Niveau.

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