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Die digitale Arbeitswelt braucht neue Arbeitsmodelle, neue Strukturen, eine neue Kultur. HRpepper und Tandemploy werden zukünftig stärker kooperieren, um gemeinsam Organisationen auf diesem Weg zu unterstützen. Im Interview sprechen Jana Tepe (l.) und Anna Kaiser (M.) von Tandemploy sowie Anne Haker (r.) von HRpepper darüber, wie die beiden Firmen sich ergänzen und welche Herausforderungen Unternehmen bei Veränderungen in Zeiten von New Work haben.

 

Jana, Ihr arbeitet mit vielen Unternehmen zusammen. Was schmerzt Deiner Beobachtung nach bei den meisten Organisationen ganz besonders?
Jana:
Ich nehme wahr, dass die Herausforderungen für die meisten Unternehmen sehr ähnlich sind – quer über alle Branchen und Unternehmensgrößen hinweg. Alle müssen sich mit der digitalen Transformation auseinandersetzen, müssen sich fit machen und hadern mit der Veränderung. Nicht wenige müssen ihr Geschäftsmodell komplett neugestalten und merken, dass sie das mit den althergebrachten hierarchischen und verkrusteten Strukturen nicht gut hinbekommen. Dabei ist die Herausforderung fast immer die Umsetzung und nicht die Einsicht der Veränderungsnotwendigkeit. Es fehlt an Mut, Tools und Vorbildern, an denen man sich orientieren kann.

Was ist in der Regel der konkrete Anlass, der dazu führt, dass ein Unternehmen eine große Veränderung angeht?
Anne:
Es gibt sehr unterschiedliche Auslöser. Das kann eine externe Krise sein – wie die Finanzkrise 2009 –, die dazu führt, dass zum Beispiel Strukturen, Rollen und Prozesse umfassend infrage gestellt werden. Häufig ist es jedoch so, dass eine Krise für die Unternehmen zunächst noch nicht wirklich spürbar ist. Man sieht jedoch die schwarzen Wolken aufziehen und will sich fit für die Zukunft machen. Doch was zu tun ist, weiß niemand so richtig.
Der ganz konkrete Anlass der Veränderung kann dann zum Beispiel aufgrund von Vorgaben durch den Aufsichtsrat kommen, der neue Ziele setzt. Das ist das Interessante, dass oft noch Zielvereinbarungssysteme aus der alten Welt die Treiber für Erneuerungen sind. Was wir außerdem häufig sehen, ist, dass ein Unternehmen schon ein Change-Programm hinter sich hat, meist mit dem Fokus auf mehr Effizienz, und dadurch die Probleme noch größer geworden sind.

Gibt es Eurer Erfahrung nach dann Handlungsfelder, die häufiger als andere prioritär bearbeitet werden? Also, kann man zum Beispiel sagen, dass meist zuerst mit der Führung gearbeitet wird, weil da in der Regel der Handlungsdruck am größten ist gegenwärtig? Oder geht es doch eher noch um die Digitalisierung der wichtigsten Prozesse?
Anna:
Das kann man so pauschal nicht sagen. Was man aber durchaus feststellen kann, ist, dass eine Menge Unternehmen zu uns kommen, weil sie gemerkt haben, dass ihre von oben übergestülpten Change-Programme nicht funktionieren. Nicht selten wurden diese aus einem Aktionismus heraus initiiert, weil der Vorstand irgendwas verändern wollte. Dabei ist das Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels in den Unternehmen vorhanden. Diese Phase zumindest haben die meisten hinter sich gebracht.

„Wir sind in Deutschland mit den Arbeitsmodellen der Industrialisierung unterwegs“

Das Problem ist aber, dass zwar von Seiten der Unternehmensführung durchaus an digitalen Prozessen und Geschäftsmodellen gearbeitet wird, wir in Deutschland allerdings mit den Arbeitsmodellen der Industrialisierung unterwegs sind. Und das passt nicht zusammen. Auch haben viele Unternehmen die Schwierigkeit, talentierte Leute zu finden bzw. fällt es ihnen schwer, diese zu identifizieren, zu vernetzen und zusammenzubringen. Nicht selten verlassen die Talente das Unternehmen, weil ihnen der nötige Kreativraum fehlt. Und diejenigen, die noch in der Organisation sind, sind aufgrund der vergangenen Sparprogramme change-müde.

Das Change Management der Vergangenheit ­– von oben übergestülpt –  funktioniert nicht mehr. Aber dennoch muss man bei jeder Neuerung das obere Management ins Boot holen?
Anne:  Damit große Veränderungsprozesse gelingen, brauchen wir ein klares Committment der Top-Entscheider. Wer das genau ist, lässt sich nicht immer aus dem Organigramm ablesen, sondern es geht vielmehr darum, dass die Personen, die die wesentlichen, den Change betreffenden Entscheidungen treffen, dahinterstehen. Zusätzlich ist meine Erfahrung, dass eine reine Top-Down-Kaskade in der Regel zu wenig wirksam ist. Es braucht ein Vorgehen, das die Leute mitnimmt. Das heißt nicht, dass maximale Partizipation stets das Beste ist. Es geht jedes Mal um die richtige Passung, die Passung zum Problem und zur Organisation. So kann es durchaus sein, dass ein komplett agiles Vorgehen, das Lösungen aus der Basis heraus entwickelt, eine Organisation überfordert bzw. schlichtweg nicht zur Kultur passt. Hier bin ich immer dafür, realistisch und mit einem gewissen Pragmatismus vorzugehen als zu idealistisch nach dem Motto: „Agile ist hip und Partizipation muss sein.“

Passung ist also das eine Thema, das andere ist für mich Menschlichkeit. Es wird häufig nämlich vergessen, dass wir es nicht mit Maschinen zu tun haben, die man einfach umprogrammieren kann. Viele Menschen mögen keine Veränderung, die sagen: Lass mich in Ruhe mit Veränderung.

Auch weil sie schlechte Erfahrungen gemacht haben?
Anne: Es gibt unterschiedliche Motivlagen. Negative Erfahrungen spielen sicherlich eine Rolle. Oder auch, dass sie mit einem ganz bestimmten Arbeitsmodell angetreten sind, das beispielsweise die klare Trennung von Arbeit und Freizeit vorgesehen hat, die nun so nicht mehr aufrechterhalten werden kann. Aufgrund dieser Motivlagen bei einer meist großen Gruppe im Unternehmen, macht es Sinn zuerst zu schauen, wer die eigentlichen Treiber sind: Wer will etwas voranbringen? Und diese Menschen können dann als Multiplikatoren auftreten und wiederum in kleineren Kreisen die Veränderung weitertragen.

Wir sehen den Trend zur Selbstorganisation in der Arbeitswelt. Selbst in Konzernen gibt es Einheiten, die das weitgehend selbstorganisierte Arbeiten versuchen. Was sind gerade mit dem Fokus auf einen solchen Wandel die großen Herausforderungen?
Anne:
Meine Erfahrung ist, dass Unternehmen – auf den Weg zu mehr Selbstorganisation – häufig erst spät bemerken, dass sie trotz der zunehmenden Autonomie und der abnehmenden Hierarchie Regeln brauchen, vor allem um festzulegen, wer wie welche Entscheidungen trifft. Neue Regeln entstehen durch Diskussion und dafür muss ein Raum geschaffen werden. Dazu kann zum Beispiel die Frage nach den Bedingungen gehören, ab wann jemand in ein bestimmtes Projekt darf. Oder generell, wie man in Teams zusammenarbeiten will.

Die Mitarbeiter haben die Hoffnung, gehört zu werden

Wir beobachten diesen Trend in der Arbeit zu mehr Selbstverantwortung, zu mehr Augenhöhe, mehr Sinn, mehr Freiheiten – nennen wir es mal New Work – ebenfalls. Mit diesem Trend sind bei jedem Einzelnen in der Regel viele Hoffnungen verbunden: vor allem die Hoffnung, gehört zu werden und sich einbringen zu dürfen.
Deshalb muss man hier vorsichtig sein und schauen, dass man diese Hoffnungen nicht zerstört. Andernfalls verliert man diese Leute für die weitere Transformationsreise vollkommen. Zudem erlebe ich häufig, dass es bei Vorständen und Aufsichtsräten eine unrealistische Einschätzung gibt, was die Dauer von Kulturwandel angeht. Man denkt: Wenn der Entschluss einmal gefasst ist, dass man mehr Wertschätzung oder Flexibilität im Unternehmen leben will, dass es dann nicht mehr weit ist, dass diese auch tatsächlich gelebt wird. Doch wir wissen aus den Neurowissenschaften: Routinen zu verändern, braucht einfach Zeit. Das dem Spitzenmanagement klar zu machen und ein entsprechendes Erwartungsmanagement zu betreiben, ist von großer Bedeutung.

Im Rahmen von New Work ist viel die Rede davon, dass die Präsenzkultur in den Unternehmen abgelöst wird von einer Ergebnis- und Vertrauenskultur. Wie weit sind wir da in der deutschen Arbeitswelt Eurer Beobachtung nach wirklich?
Jana:
Dieser Trend ist vor allem in den Medien angekommen, in den meisten Köpfen jedoch überhaupt noch nicht. Ortsunabhängiges Arbeiten und Home Office sind für sehr viele Unternehmen eine enorme Herausforderung – auch wenn sie die Möglichkeiten dazu offiziell anbieten. Mit ihnen wird in Broschüren und auf der Webseite geworben, also in der Kommunikation nach außen, und vielleicht in Arbeitsverträgen. Doch wirklich gelebt wird es in den wenigsten Firmen.

Woran liegt das?
Jana:
Das kann vielfältige Gründe haben. Eine Kultur, die Flexibilität nicht lebt, zeigt sich zum Beispiel in den entsprechenden Reaktionen der Kollegen, wenn man tatsächlich Home Office machen will. Und da reichen schon scheinbar missmutige Blicke. Was wir zum Thema Präsenzkultur tagtäglich in den Organisationen erleben, finde ich immer wieder erschreckend.

Es gibt ja auch einige Unternehmen, die ganz bewusst sagen, wir sehen Home Office nicht so gerne, weil wir alle im Büro haben wollen, um die Zusammenarbeit effektiv zu gestalten.
Anna: Viele dieser Unternehmen rudern zurück, weil sie meinen, sie haben es probiert und festgestellt: Es hat halt nicht funktioniert. Ein Problem ist allerdings, wie Anne vorhin gesagt hat, dass die Organisationen für das flexible, ortsunabhängige Arbeiten keine oder nur unzureichende Regeln festlegen.

„Wir brauchen die Verbindlichkeit von jedem Einzelnen“

Wer zum Beispiel Tandemploy besucht, könnte sich schnell von der lockeren Atmosphäre blenden lassen. Wir haben aber sicherlich mehr Regeln als jedes andere Startup in Berlin. Wir haben auch mehr Prozesse und Strukturen. Denn wir brauchen die Verbindlichkeit von jedem Einzelnen. Wenn der Rahmen von allen gesetzt ist, kann jeder bei Tandemploy eine sehr große Freiheit in Anspruch nehmen. Andere Startups mit wenig oder keinen Regeln drehen sich oftmals im Kreis und verlieren so vielversprechende Talente, weil diese Orientierung vermissen. Man muss es schaffen, für jeden Einzelnen einen größtmöglichen Potenzialentfaltungsraum zu schaffen. Das bedeutet automatisch, Diversität zu leben. Manche brauchen etwas mehr Anleitung, andere viel Freiraum. Aber alle müssen sich verbindlich an die verabredeten Regeln halten: Wie bin ich erreichbar? Über welche Kommunikationskanäle? In welchem Zeitraum? Das sind Fragen, die geklärt sein müssen.

Jana: Und gleichzeitig ist es wichtig, auch einen Ort anzubieten, an den die Leute immer wieder gerne kommen. Die Mischung macht‘s in der Regel: Die Flexibilität zu haben, mal zuhause zu arbeiten, und dann auch wieder der persönliche Kontakt zu den Kollegen im Büro.

Anne: Früher musste man ins Büro kommen, weil dort die nötigen technischen Mittel waren. Dank der Digitalisierung ist das nicht mehr nötig. Ich denke, dass das Büro heute mehr und mehr die Funktion des Wohlfühl- und Begegnungsorts übernimmt. Viele Unternehmenswelten sind darauf allerdings noch nicht ausgerichtet. Die Menschen müssen sich dort wohlfühlen können. Diesem Anspruch müssen Arbeitsorte heute gerecht werden.

In Bezug auf die digitale Transformation, die die meisten Unternehmen durchmachen müssen, hat sich mittlerweile herumgesprochen, dass es vor allem um einen Kulturwandel geht: mehr Eigenverantwortung, mehr Vertrauen, mehr Vernetzung, weg von der Präsenz- hin zur Ergebniskultur. Aber wo anfangen? Wo setzt man den Hebel zuerst an?
Jana: Wenn wir das Beispiel der flexiblen Arbeitsbedingungen nehmen, fängt für mich vieles bei Vorbildern an. Wenn es offiziell heißt, man kann Home Office machen oder früher gehen, um später von Zuhause zu arbeiten, und der Chef oder die Chefin selbst nimmt diese Flexibilität überhaupt nicht in Anspruch, werden diese Angebote von den Mitarbeitern nicht ernst genommen. Deshalb ist es super wichtig, dass es von oben vorgelebt wird, damit die Leute sich trauen und merken: Durch das flexible Arbeiten muss ich keine Nachteile in Kauf nehmen.

Anne: Ein Mehr an flexiblen Arbeitsbedingungen hat ganz viel mit dem Thema Vertrauen zu tun. Und es kann durchaus in einem Unternehmen, das sich verändern möchte, vorkommen, dass die Führungsspitze selbst noch nicht so weit ist, eine neue Kultur des Vertrauens im Unternehmen zu leben und zu fördern. Das spüren Mitarbeiter, wie Jana gesagt hat, zum Beispiel an mangelnden Vorbildern oder an kleinen Kommentaren und lernen so sehr schnell, dass sie das, was offiziell gefordert und gefördert wird, besser doch noch nicht leben sollten.

Tandemploy war lange bekannt für seine Jobsharing-Plattform. Mittlerweile bietet ihr auch für Unternehmen ein Matching-Tool an, Tandemploy SaaS. Was ist das genau?
Jana:
Die Idee zur Tandemploy Software  hat sich aus unserer Jobsharing-Plattform entwickelt. Die Unternehmen sind auf uns zugekommen mit dem Bedarf, ihren Mitarbeitern erst einmal intern flexible Arbeitsmodelle anzubieten. Unsere Software liefert als Matching-Software die Möglichkeit, Mitarbeiter zusammenzubringen, um gemeinsam etwas zu bearbeiten, sich auszutauschen, etwas voranzubringen. Mit der Software können sich Menschen für ein gemeinsames Projekt finden, für eine Mentoring-Beziehung, für eine Job Rotation oder eben um einen Job zu teilen. Jobsharing ist jedoch nur ein Mosaikstein des flexiblen Arbeitens.

Ist die Software vor allem für die Organisationen relevant, die aufgrund einer gewissen Größe mit Intransparenz zu kämpfen haben?
Jana: Ja, immer dann, wenn es in einem Unternehmen beispielsweise keinen Überblick mehr gibt, wer sich in welcher Lebensphase befindet, welche Interessen und Bedürfnisse die Menschen haben oder wo welcher Experte zu einem Thema sitzt.

Was braucht es neben der Software noch? Ein Tool bereitzustellen, wird nicht reichen, oder? Es geht auch um Kulturveränderung.
Jana:
Sicherlich. Wir begleiten eine Software-Einführung auch mit einer intensiven Kommunikation. Denn das schönste Tool nützt nichts, wenn keiner davon weiß oder nicht versteht, warum er oder sie es nutzen sollte.

Nun gibt es ja auch eine Kooperation zwischen HRpepper und Tandemploy. Anne, erzähl doch einmal, wie die aussieht.
Anne: Wir haben vorhin gesagt, dass Veränderung heute auf verschiedenen Ebenen stattfinden muss, nur eine neue Software rund um flexibles Arbeiten einzusetzen und dann die Hände in den Schoß zu legen, reicht nicht. Die Einführung einer neuen Technologie zu Beginn wird wahrscheinlich einen Wandel auf anderen Ebenen nötig machen – zum Beispiel im Bereich Kompetenzentwicklung oder Zusammenarbeit. Oder die Software ist Teil eines größeren Veränderungsprozesses, der in Bezug auf Führung oder Arbeitsmodellen bereits auf anderen Ebenen angestoßen wurde.

„Tandemploy und HRpepper ergänzen sich wunderbar“

Eine Chance, die mit dem Einsatz neuer Technologie einhergeht, ist, dass sie eine Störung im Unternehmenssystem auslösen kann, durch die viel in Bewegung gerät. Ein umfassender Change-Prozess kann dann einfacher sein, denn ein stabiles System lässt sich nur schwer verändern. Wenn diese Störung aber nicht begleitet oder gar ausgeblendet wird, kann es sich auch ins Gegenteil verkehren und negative Effekte haben. Mit anderen Worten: Tandemploy und HRpepper passen bestens zusammen und ergänzen sich wunderbar.

Anna: Wir sind froh über die Zusammenarbeit mit HRpepper. Denn natürlich braucht es nach dem „Ausprobieren“ eines Software-Tools Begleitung, wenn der Kultur- oder Mindset-Wandel nicht vorher stattgefunden hat. Man muss dann – nachdem Staub aufgewirbelt wurde – in die Firmen rein und die jeweiligen Strukturen, Instrumente und Prozesse verstehen, um sie bestmöglich verändern zu können. Wie sieht unsere Form der Job Rotation genau aus? Wie zahlt unser Mentoring-Programm auf einen Kulturwandel ein? Was sind die Ziele davon? Und welche Flexibilitätsbedürfnisse gibt es noch im Unternehmen? Da kann HRpepper gut beraten. Die Zusammenarbeit kann sich ebenfalls auf ein kleines Themenfeld konzentrieren, zum Beispiel wenn ein Unternehmen sein Mentoring neu aufsetzen und statt Excel unsere Software nutzen will. Auch in diesem Fall kann die Begleitung einer Beratung sinnvoll sein, um in Workshops die Ziele und mögliche Umsetzungswege eines Mentoring-Programms herauszuarbeiten.

Anne: Unternehmenswandel bedeutet meist das Bohren von dicken Brettern. Bei aller Ernsthaftigkeit sollte aber auch im Change eine gewisse Leichtigkeit nicht verloren gehen. Die erwähnte Tandemploy Software hat für mich ganz viel mit einer solchen Leichtigkeit zu tun. Denn das Tool macht ziemlich Spaß. Und Veränderung darf ebenfalls ruhig Spaß machen.


Anne Haker ist Principal Consultant bei HRpepper und verantwortlich für die Themenfelder „Organisationen transformieren“ und „Kulturen verändern“. Jana Tepe und Anna Kaiser sind Gründerinnen und CEO von Tandemploy. Das Unternehmen aus Berlin bietet unter anderem eine Matching-Software für vernetzte Organisationen an. Jan C. Weilbacher von HRpepper war ebenfalls vor Ort und hat die klugen Fragen gestellt.

Anne Haker und Jan C. Weilbacher von HRpepper zu Besuch bei Tandemploy

 

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