Employer Branding ist mehr als Kommunikation und sogar mehr als das Erlebbarmachen von Werten. Es kann Unternehmen verändern. Employer-Branding-Projekte können einen Kulturwandel anstoßen und in hierarchisch-starren Organisationen Lust auf das digitale Zeitalter machen. 

Ein Großteil der Beratungsprojekte, die ich bisher für HRpepper betreuen durfte, hatten mit Employer Branding zu tun. Das ist diese Disziplin, die von manchen Nicht-Personalern früher wahlweise als „Gedöns“ oder „Chichi“ abgetan wurde. Das passiert heute natürlich auch noch, aber vor allem dann, wenn unter Employer Branding nur Hochglanzbroschüren und die Kommunikation von Benefits verstanden wird.

Nichtsdestotrotz sind die Kritiker weniger geworden. Vor allem der (gefühlte) Fachkräftemangel hat zu mehr Offenheit geführt. Verständlich. Wenn der Schmerz und der Druck von außen groß sind, beginnt häufig Veränderung: Man wird aufnahmefähiger für Neues, Einstellungen werden reflektiert. Und den Schmerz, den Employer Branding lindern soll, haben nun einmal viele: einen Mangel an talentierten Mitarbeitern.

Auch Skeptiker müssen akzeptieren, dass es Sinn macht, den Zielgruppen beispielsweise zu verdeutlichen, wofür man als Arbeitgeber steht, welche Werte gelebt werden und warum es eine gute Idee ist, sich für das Unternehmen als Arbeitgeber zu entscheiden, oder überhaupt einmal den relevanten Zielgruppen zu sagen: „Wir existieren, bei uns kann man gut arbeiten und wir sind liebenswert.“

Fehlende Arbeitgeberattraktivität und fehlende moderne Arbeitskultur gehen Hand in Hand

Die Unternehmen, die ihre Arbeitgeberattraktivität steigern wollten und mit denen ich zusammengearbeitet habe, waren – man kann es wohl so sagen – eher hierarchisch geprägte Firmen, die sich mit Veränderung und Schnelligkeit schwertun, die aber alle ebenfalls einen Wandel der Kultur nötig haben, um im digitalen Zeitalter erfolgreich sein zu können. Eine fehlende zeitgemäße Arbeitskultur und eine auf dem Arbeitnehmermarkt gering wahrgenommene Arbeitgeberattraktivität sind häufig zwei Seiten derselben Medaille. Beides hat nicht selten miteinander zu tun.

Andererseits kann Employer Branding auch eine große Veränderungskraft entfalten – wenn die bestehenden Mitarbeiter dahinterstehen – mit Herz und Verstand. Mir war vorher gar nicht klar, wie groß der „Nebeneffekt“ von Employer Branding auf die bestehende Unternehmenskultur sein kann. Ich behaupte sogar: Im Rahmen eines umfassenden Veränderungsprozesses kann es sogar der erste wesentliche Transformationshebel hin zu einer Unternehmenskultur sein, die im digitalen Zeitalter nötig ist.

In vielen Employer-Branding-Projekten wird eine unglaubliche Energie sichtbar

In allen Employer-Branding-Projekten ist mir aufgefallen, dass sie eine unglaubliche Energie ins Unternehmen bringen können, dass sie eine Aufbruchsstimmung erzeugen, eine Wirkung erzielen, die weit über reine Kommunikationsmaßnahmen hinausgegangen ist. Menschen sagen ihre Meinung, bringen sich mit Ideen ein, zeigen sich kreativ – und das im Sinne des eigenen Unternehmens. Sie wurden um ihre Teilhabe gebeten und sind nicht geflüchtet, haben Verantwortung übernommen.

Employer Branding ist mehr als PR-Kommunikation mithilfe traditioneller Kanäle wie zum Beispiel Zeitungsannoncen. Gutes Employer Branding ist vielschichtig: Von der Analyse beispielsweise der Zielgruppen oder der eigenen Stärken und Schwächen über die Konzeption der Marke, Kampagnen und Maßnahmen bis zur Umsetzung der visuellen und textuellen Konzepte, Social-Media-Auftritte und diverser Events. Dazu braucht es eine Vielzahl von Menschen in der Organisation, zum Beispiel wenn es um die Fragen geht: „Wie fühlt es sich eigentlich an in dieser Firma zu arbeiten?“, „Welche Werte zeichnen unsere Arbeitskultur aus? „Was ist uns wichtig?“ Und oftmals werden die Menschen erstmals um ihre Meinung gebeten. Zudem: Employer Branding wirkt auch nach innen, die eigenen Mitarbeiter gehören ebenfalls zu den relevanten Zielgruppen. Das heißt zum Beispiel, dass die Versprechen, die nach außen gegeben werden, intern gehalten werden müssen. Wenn der Nutzen noch nicht geliefert werden kann, dann ist es durchaus in Ordnung zu sagen: „Wir sind da noch nicht. Wir tun aber alles, um dahin zu kommen.“

Partizipation der Mitarbeiter macht in der Analyse, in der Konzeptions- und in der Umsetzungsphase Sinn

Vorhaben im Bereich Employer Branding sind nicht selten der Anlass, die Mitarbeiter im Rahmen der Analysephase zu ihrer Sicht auf das Unternehmen zu befragen. Sie werden um ihre Meinung gebeten, meist in einer anonymen Befragung, und plötzlich treten Stärken und Schwächen der Unternehmenskultur zutage, die diskutiert werden müssen.

Selbst in der Konzeptionsphase sollte keine HR- und/oder PR-Abteilung alleine arbeiten. Die Arbeitgebermarke und/oder Maßnahmen müssen zwar nicht unbedingt in der Co-Creation erarbeitet werden. Doch die Verantwortlichen sollten in Schritten vorgehen, es sollten Feedback-Schleifen in der Entwicklung existieren, um aufgrund der Rückmeldungen schrittweise Verbesserungen vorzunehmen. Gerade, wenn es um Maßnahmen geht, die bestimmte Fachbereiche betreffen, müssen die entsprechenden Mitarbeiter und Führungskräfte nach vorne gehen und aktive Personalarbeit betreiben, sonst wird es unecht.

Wenn es an die Umsetzung geht, sind sowieso alle gefragt: Mitarbeiter sind die wichtigsten Markenbotschafter. Kein Employer-Branding-Konzept darf heute auf einen systematischen Ansatz dazu verzichten – angefangen von Testimonial-Videos über den Einsatz von Influencern bis hin zu Mitarbeiterempfehlungsprogrammen.
Mitarbeiter wollen sich in der Regel für ihr eigenes Unternehmen einsetzen, sich einbringen mit Ideen und Meinungen. Und selbst wenn sie kritisch eingestellt sind, stehen sie hinter ihrem Arbeitgeber, wenn dieser Bereitschaft zeigt, das Feedback ernst zu nehmen. Es gibt ein großes Potenzial an Energie und Begeisterung bei den Menschen, sich über den eigenen engen Aufgabenbereich zu engagieren, das brachliegt. Es wird für alle Unternehmen, die Probleme haben, neue geeignete Mitarbeiter zu finden, Zeit diese Energie zu heben.

Der Kampf um die besten Köpfe findet über Branchengrenzen hinweg statt

Es wird jetzt ernst. Denn der Kampf um die besten digitalen Köpfe findet über Branchengrenzen hinweg statt. Und die wollen keine Command-and-Control-Kultur. Somit wird auch der Druck größer, eine andere Kultur zu leben, nämlich eine, die den mündigen Menschen und seine Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellt – und zwar sowohl den Menschen als Mitarbeiter als auch den Menschen als Kunden.
Employer Branding ist gut geeignet, um Energie, Kreativität und Engagement bei den Mitarbeitern zu entfachen und damit den ersten Schritt für einen Wandel der Unternehmenskultur zu gehen. Es kann heute aber nur Erfolg mit Employer Branding gelingen, wenn (1) sowohl in der Analyse- als auch in der Konzeptions- und Umsetzungsphase eine gewisse Breite an Perspektiven, Ideen und Meinungen in der Organisation zur Geltung kommen; (2) klar ist, wer die Zielgruppen bzw. Kunden sind und was sie wollen; (3) die Mitarbeiter hinter der Arbeitgeberkommunikation stehen und sie auch eigenverantwortlich handeln im Sinne der Unternehmensinteressen; (4) nicht aus Silos heraus agiert wird, sondern vernetzt über Hierarchie- und Bereichsgrenzen hinweg; (5) iterativ vorgegangen wird. Das Feedback von internen und externen Kunden wird genutzt, um zu lernen und die Arbeitgeberkommunikation immer weiter zu verbessern; (6) im Rahmen des Employer Branding es auch die Bemühungen gibt, den Purpose des Unternehmens herauszuarbeiten. Und all das sind auch wichtige Elemente einer digitalen Unternehmenskultur, mit denen eine Vielzahl von Firmen ihre Mitarbeiter erstmals aufgrund von Employer-Branding-Projekten in Berührung kommen, weil sie keine andere Wahl mehr haben: Der Schmerz wegen der fehlenden Fachkräfte ist zu groß. Plötzlich machen die Mitarbeiter in diesen eigentlich streng-hierarchisch und starren Organisationsformen Erfahrungen der Partizipation, der Vernetzung, der Verantwortungsübernahme, der Auseinandersetzung mit Kundenbedürfnissen, wodurch sie lernen und Lust auf mehr „Neues Arbeiten“ bekommen. Somit hat die digitale, agile Kultur durch die Hintertür eine Chance.

1. Partizipation und Vielfalt: Gutes Employer Branding sollte authentisch sein und braucht die Mitarbeiter  
   Employer Branding kann besonders gut mit einer hohen Beteiligung der Mitarbeiter konzipiert und umgesetzt werden. Employer Branding soll unter anderem die Werte, die die Zusammenarbeit in der Organisation prägen, erlebbar machen. Schon in der Analyse-Phase braucht es also die Belegschaft bzw. Repräsentanten, um herauszuarbeiten, was das Unternehmen ausmacht. Was sind die Benefits, die Stärken und Schwächen? Es müssen möglichst vielfältige Perspektiven berücksichtigt werden, um der Wahrheit nahe zu kommen. Auch bei der Bestimmung der Soll-Werte, einem Zukunftsbild oder der Vision kann eine breite Beteiligung sinnvoll sein.
   Bei der Konzeption von Umsetzungsmaßnahmen sind vielfältige Ideen ohnehin gefragt. Hier ist es oft erstaunlich, welche Kreativität in den Menschen schlummert.
2. Kundenfokussierung: Für ein gutes Employer Branding gilt es, Zielgruppen bzw. Kunden zu kennen und deren Bedürfnisse zu verstehen
   Zunächst einmal sollten die Personaler ihre (externen) Zielgruppen und deren Bedürfnisse kennen beispielsweise mithilfe von Befragungen und Studien. Empathy Map und die Personas können ebenfalls als Methoden herangezogen werden. Doch auch die internen Kunden von HR sollten im Rahmen von Workshops einbezogen werden. Sie lernen zum Beispiel rund um das Thema der Candidate Experience sich in die externen Kunden hineinzuversetzen. Wie erleben diese beispielsweise die Marke des Unternehmens und den Bewerbungsprozess? Personalarbeit wird nicht nur von HR gemacht, sondern auch von Mitarbeitern und Führungskräften aus dem Business. Das gilt für Recruiting und Employer Branding allemal.
   Und wenn die Mitarbeiter in Videos auftreten und von ihrem Job erzählen oder über die Veränderung der Arbeitswelt, sollten sie ebenfalls verstehen, welches Bedürfnis des externen Job-Kunden sie damit befriedigen. Sie lernen, dass ihre Videos nicht aus Spaß oder um ihrer selbst willen entstehen, sondern weil externe Kunden vielleicht wissen wollen, wie es sich anfühlt in dem Unternehmen zu arbeiten, welche Menschen dort sind, welche Aufgaben es gibt. Dafür brauchen sie glaubwürdige Informationen.
3. Verantwortung: Mitarbeiter werden Markenbotschafter
   Employer Branding heute ohne die Mitarbeiter umzusetzen, ist kaum denkbar. Mitarbeiter sind wichtige Markenbotschafter, ihre Glaubwürdigkeit ein großes Pfund in der Arbeitgeberkommunikation. Gut, wenn man als Arbeitgeber auf sie zählen kann. Selbst ohne systematisches Vorgehen, sind Mitarbeiter Botschafter des eigenen Unternehmens, im positiven wie im negativen Sinne: in sozialen Netzwerken, auf Partys, im Austausch mit Freunden und Bekannten. Die Unternehmen sind bei der heutigen enormen Transparenz dazu verdammt, eine gute Kultur zu fördern.
   Wenn die bestehenden Mitarbeiter eine gute Beziehung zu ihrem Arbeitsplatz und Arbeitgeber haben, macht es Sinn, ein systematisches Vorgehen zu wählen. Mitarbeiter erzählen beispielsweise in Videos von ihrem Job und/oder geben Einblicke in ihren Berufsalltag.
   Und es können gezielt Multiplikatoren oder Ambassadors gefördert werden. Otto hat viel in die Ausbildung von Influencern gesetzt, die das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber präsentieren. Solche Mitarbeiter übernehmen im Rahmen des Emoloyer Branding eine ganz besondere Verantwortung. Im Endeffekt gilt das allerdings in gewissem Maße für jeden Mitarbeiter, der sich in unterschiedlichen Netzwerken bewegt.
4. Vernetzen: Für die Gestaltung der Arbeitgebermarke und die Umsetzung von Maßnahmen kommen Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen zusammen
   Menschen, die vorher nie etwas miteinander zu tun hatten, sich nie miteinander beschäftigt haben, können im Rahmen von Employer-Branding-Projekten zusammengebracht werden, wodurch Verständnis füreinander entstehen kann. Ohnehin entwickeln sich gute Ergebnisse in der Regel vor allem dann, wenn Menschen aus ganz unterschiedlichen Bereichen aufeinandertreffen und ihre verschiedenen Perspektiven einbringen. In Workshops mit Marketing-, HR- und dem jeweiligen Fachbereich sowie über Generationsgrenzen hinweg wird dann zum Beispiel erarbeitet, was Teile einer Marketing-Kampagne bezüglich Sales- oder IT-Mitarbeitern sein können. Der erste Aufschlag mag von HR kommen, doch auf Einschätzungen von anderen darf nicht verzichtet werden.
   Auch in Videodrehs kommen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen zusammen oder als Mitglieder einer Multiplikatoren-Gruppe, die die Aufgabe hat, für Transparenz hinsichtlich der bestehenden Benefits zu sorgen, Feedback von Mitarbeitern aufzunehmen und für bestehende Werte zu werben.
5. Lernen durch eine iterative Arbeitsweise: Schritt für Schritt zur verbesserten Arbeitgeberkommunikation
   Gerade das Employer Branding eignet sich ganz besonders gut für ein iteratives Vorgehen. Durch das Feedback von internen und externen Kunden lassen sich Schritt für Schritt Verbesserungen vornehmen. Treffen wir mit der Analyse die wesentlichen Punkte? Sind wir schon da, wo wir sein sollten? Ist das eine Positionierung unseres Unternehmens als Arbeitgeber, die für Euch nachvollziehbar ist? Kampagnen werden konzipiert und bei den eigenen Mitarbeitern, die den Zielgruppen ähnlich sind, getestet. Und auch die externen Kunden werden zum Feedback eingeladen – vor und nach dem „Live gehen“. Wertschätzendes Feedback geben und nehmen zu können, muss allerdings Teil der Kultur werden. Das muss eine Organisation lernen: Employer Branding eignet sich hierzu für den Anfang wunderbar. Ohnehin können auch Mitarbeiter, die als Markenbotschafter selbst Akteure nach außen sind, mithilfe von Feedback an ihrer Kommunikation arbeiten.
   
6. Sinn: Die Employee Value Proposition sollte auch beantworten, was das „Warum“, der Purpose des Unternehmens ist.
   Gerade in der schnelllebigen Zeit ist es wichtig, sein „Warum“ zu kennen und einen Purpose zu haben, der auf die bestehenden und potenziellen Mitarbeiter anziehend wirkt. In einer agilen Kultur mit hohen Freiheitsgraden wird das von den Menschen ganz besonders eingefordert. Gutes Employer Branding versucht genau auf diese Frage nach dem Sinn eine Antwort zu finden – und zwar nicht top-down, sondern grenzenübergreifend, in einem Diskurs auf Augenhöhe. Und wenn ein Unternehmen für sich noch keinen Purpose formuliert hat, kann es sich anlässlich einer Employer-Branding-Strategie endlich damit beschäftigen. Und die Mutigen gehen mit diesem herausgearbeiteten Purpose, der von allen mitgetragen wird, nach außen.

Employer Branding sollte in vielen Fällen nicht nur durch die Kommunikationsbrille betrachtet werden, das verkennt das Potenzial an Einfluss in Bezug auf die Unternehmenskultur. Gerade sehr starre und hierarchisch geprägte Unternehmen, die nun aufgrund der Digitalisierung einen enormen Handlungsdruck spüren, können beispielsweise mit der Erarbeitung einer Employer-Branding-Strategie auch auf der Ebene der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation einiges in Bewegung bringen.