Warum unternehmerische C-Level die digitale Transformation (nicht) alleine schaffen

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Deutsche Unternehmen befinden sich zum Start von 2021 auf Aufholjagd mit dem Ziel: Die bislang vielerorts schleppend verlaufende digitale Transformation vorantreiben. Schließlich machen die durch die Corona-Krise verursachten Einschränkungen die Vorteile digitalisierter Geschäftsabläufe und -modelle offensichtlich. Doch gerade Führungskräfte, die in Phasen des Umbruchs besonders unter Beobachtung stehen, scheinen mit dem Hergang der digitalen Transformation in ihren Organisationen zum Großteil noch unzufrieden: 44 Prozent sehen laut einer Umfrage die allzu statischen Unternehmensstruktur als eine der Hauptursachen für das Scheitern von Transformationsbemühungen. Andere glauben laut den Studienautoren erst dann an die Möglichkeit größerer Veränderungen, wenn „bestimmte Personen das Unternehmen verlassen haben“. (Fraunhofer Institut 2020, erschienen im Spiegel).

Von Georgia Hädicke (i-potentials), Lucia Daub, Linda Coldewey & Kerstin Prothmann

Doch wer tritt an die Stelle dieser „Transformationshemmer“? Oder breiter gesprochen: Welche Führungskräfte bis hin zum Vorstand brauchen Unternehmen, um einschneidende Veränderungen in Organisationen so zu meistern, dass das Unternehmen (weiter oder wieder) wächst?

Tatsächlich zeigt eine Meta-Analyse mehrerer Studien, dass sich vor allem die unternehmerische Ausrichtung (Entrepreneurial Orientation, kurz EO) einer Organisation direkt positiv auf deren Leistung auswirkt (Couto Soares und Gattermann Perin, 2019). Besonders ausgeprägt ist der Effekt den Autoren zufolge bei umsatzrelevanten Performance-Indikatoren – also dort, wo Wachstum gemessen wird.

Wie stark das Vorhandensein von unternehmerischer Ausrichtung eine Organisation positiv beeinflusst hängt nach Couto Soares und Gattermann Perin (2019) dabei allerdings entscheidend von einem moderierenden Faktor ab: Der Lernorientierung innerhalb des Systems.

Die Krisen-CEOs: Sind Entrepreneure automatisch die Richtigen?

Die unternehmerische Prägung von CEOs kann also ausschlaggebend dafür sein wie gut Unternehmen Krisen meistern – allerdings mit Abstufungen, je nachdem welche Entwicklungsphase die Organisation gerade durchläuft (Greiner, 1998).

Der klassische „Entrepreneur“ ist in Krisenphasen fast immer eine Leuchtturmgestalt – und prägt eine Kultur der Offenheit, Lernbereitschaft und einer geteilten Vision (Couto Soares und Gattermann Perin, 2019), die für die Erneuerung des Unternehmens gebraucht wird. Doch wenn solch ein „Entrepreneur“ im Management eines Traditionsunternehmens anheuert, ist der Konflikt oft vorprogrammiert (Ashkenas 2019). Für Transformationsprozesse empfiehlt sich meist ein sogenannter Intrapreneur, also jemand, der etwas vom Gestaltungswillen eines Gründers hat, aber gleichzeitig das Fingerspitzengefühl für interne Firmenpolitik mitbringt (Bosma, Stam & Wennekers, 2011)

Umfeld schaffen, welches Transformation ermöglicht und verankert

Die Kompetenzen und Fähigkeiten von C-Level-Mitgliedern sowie deren unternehmerische Haltung ist für den Erfolg von Transformationen essentiell. Allerdings kann die Einzelperson noch so aktiv und engagiert beim Treiben der Transformation sein, eine signifikante Wirksamkeit und Nachhaltigkeit erzielt sie erst, wenn sie es schafft Einfluss auf die Organisation und deren Mitarbeitende zu nehmen und diese für die Transformation zu gewinnen (Osmundsen, Iden und Bygstad, 2018).

Weiterhin ist es wichtig, dass Führungskräfte ein lernendes Umfeld schaffen, welches die digitale Transformation ermöglicht. Als erster Leitfaden für den Start können einige typische Change-Dimensionen dienen, welche untenstehend mit Leitfragen zu finden sind. Für die Entscheidung, welche Dimensionen zuerst angegangen werden sollten, empfiehlt sich eine Change Impact Analyse.

  • Führung & Kultur: Welches Führungsverständnis unterstützt die digitale Transformation? Welche Führungskräfte vertreten dieses Verständnis schon heute? Wie geht die Organisation und wie gehen Führungskräfte mit (kritischem) Feedback um? Welche Art der Zusammenarbeit fördert die digitale Transformation?
  • Verantwortung & Struktur: Inwieweit sollten Führungs- und Teamstrukturen angepasst werden? Welche Rollen müssen etabliert oder abgelöst werden, um die Organisation auf dem Weg der Transformation zu stärken? Welche Entscheidungsbefugnisse sollten diese Rollen erhalten, um wirksam zu sein?
  • Prozesse und Methoden: Welche Prozesse unterstützen die digitale Transformation? Welche Methoden werden zukünftig eingesetzt? Welche Anforderungen ergeben sich an die IT-Systeme?
  • Kompetenzen und Fähigkeiten: Welche Kompetenzen werden benötigt, um die digitale Transformation zu meistern? Welche Entwicklungsbedarfe ergeben sich?
  • Produkte und Services: Welche Implikationen hat die digitale Transformation auf die Produkte und Services? Warum entscheiden sich Kunden zukünftig für diese Produkte?

Es gilt daher zu berücksichtigen in welcher Umbruchphase sich eine Organisation befindet, um zu schauen, welche Kompetenzen und Fähigkeiten es braucht. Um diese erfolgreich für die Organisation einzusetzen, sollte ein Umfeld geschaffen werden, welches die digitale Transformation unterstützt und fördert.

Quellen:

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