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Die Durchführung von personaldiagnostischen Verfahren gehört zu den Kernaufgaben der HR-Disziplin. Doch es wird Zeit,  einmal kritisch auf die klassischen Diagnostik-Prozesse und Instrumente zu schauen. Wie groß ist der Nutzen wirklich und wie kultursensibel sind sie? In einer Zeit, in der Employee Experience und die Selbstbestimmung des Individuums in Unternehmen an Bedeutung gewinnen, muss auch die Personaldiagnostik neue Entwicklungen berücksichtigen. HRpepper-Gründer Matthias Meifert über die Zukunft einer traditionellen Domäne des HR-Managements.

Von Dr. Matthias Meifert

Traditionell gehören personaldiagnostische Instrumente in den Werkzeugkasten der HR-Funktion. Damit soll unter anderem geklärt werden, wer in eine Organisation eingestellt wird, wer befördert, wer über schlummernde Potenziale verfügt und wer noch lernen muss. Über die Güte dieser Verfahren wacht eine Fach-Community, die diese Anforderungen beispielsweise in der DIN 33430 hinterlegt hat.

Verfahrensinnovationen werden von den Vertretern berechtigterweise kritisch kommentiert, soweit sie die Qualitätskriterien reißen. Die Debatte um die sprachgestützte Methodik von Precire sowie das israelische Start-Up Faception, die unseriösen Versprechungen einer „Profilerin“ in ihrer Selbstdarstellung und die kritische Haltung zu Techniken wie zum Beispiel Crystal Knows, die die Social-Media-Spuren von Menschen auswerten, sind Beispiele dafür. Diese Diskussionen sind richtig und wichtig. Nicht zuletzt, um alle Anwender und Betroffenen dieser Methoden zu schützen und die Prognosen zu legitimieren, die sie hervorbringen. Von der Wirkung in Organisationen her gedacht, ist dieser Blick jedoch zu einseitig.

Die Frage nach den Motiven und Absichten wird zu wenig gestellt

Denn bei aller Relevanz der Frage nach dem WIE der Verfahren sollte immer auch die Frage nach dem WARUM nicht vergessen werden. Es drängen sich nämlich sehr grundlegende Klärungsbedarfe auf, wie beispielsweise.:

  • Was macht uns so sicher, dass das erst kürzlich wieder neu erstellte Kompetenzmodell wirklich die organisationalen Fähigkeiten der Zukunft beinhaltet?
  • Wie können wir eine verlässliche Diagnostik betreiben, wenn wir heute Mitarbeitende rekrutieren für Geschäftsmodelle, die wir aktuell noch nicht kennen?
  • Weshalb meinen Personaler, dass sie Menschen besser einschätzen können, als die Personen, die zukünftig mit dem Menschen arbeiten sollen?
  • Warum kann ein Führungskreis Potenziale besser einschätzen als die Betroffenen selber oder deren Peers?
  • Brauchen mündige Menschen eine formalisierte Einschätzung von Experten, um sich selber zu entwickeln?
  • Ist ein stark formalisiertes Talentmanagement mit regelmäßigen diagnostischen Auswahl-Gates das, was kulturell sinnvoll ist?

Sicherlich, auf jede dieser Fragen lassen sich gute Antworten finden, die den Status Quo stützen. Diese sind inhaltlich bestimmt nicht falsch. Trotzdem sollten die Verantwortlichen, die sich mit Diagnostik verantwortungsvoll beschäftigen, einmal innehalten und sich fragen, ob ihre Arbeit den erhofften Nutzen stiftet. So schmerzhaft diese Frage ist, so berechtigt ist sie.

Oswald Neuberger wies schon vor über 20 Jahren in seinem kenntnisreichen Buch „Führen und Führen lassen“ auf die schillernde Wirkung von Personaldiagnostik hin: „ACs sind attraktive Instrumente, die den Preis, den sie kosten, nicht so sehr durch überlegene Auswahlgüte einspielen, sondern durch die Vielfalt der weiteren (zum Teil latenten) Funktionen, die sie erfüllen. Dabei darf man aber auch einige Dysfunktionen nicht übersehen, die zwar nicht notwendigerweise, aber häufig auftreten, wenn nicht gezielt gegengesteuert wird.“

Gut gemeint ist nicht identisch mit gut gemacht 

In neuerer Zeit werden die Hinweise auf mögliche Dysfunktionen relevanter. Es ist zu fragen, ob die Art und Weise wie Personaldiagnostik in Organisationen betrieben wird, auch einen Beitrag zu einer bewahrenden, pfadabhängigen (Führungs-)Kultur leistet. Diese steht zumindest im Verdacht, Bremser von Innovationen, Speed, Agilität und Flexibilität in Organisationen zu sein. Es lässt sich ohne große Mühe argumentieren, dass traditionell eingesetzte Personaldiagnostik eingeschlagene Pfade vertieft.

Frank Dievernich, mit dem ich einige Jahre zusammenarbeiten durfte, wies bereits 2007 in seinem Buch „Pfadabhängigkeit im Management“ daraufhin. Die von den Teilnehmern erlebte Fremd-Beurteilung, -bestimmung und -entscheidung über die eigene berufliche Entwicklung stehen im scharfen Kontrast zu modernen Managementkonzepten. Diese sehen eine stärkere Selbstbestimmung des Individuums als Basis für Adaptionsvermögen und Innovationskraft von Organisationen vor. Solche Aspekte kommen jedoch häufig in traditionellen Verfahren zu kurz.

Ist die richtige Antwort daher dann, komplett auf die Personaldiagnostik zu verzichten? Selbstverständlich nicht. Vielmehr braucht es einen verantwortungsvollen Diskurs darüber, wie Alternativen zu der aktuellen Praxis aussehen können. Die folgenden Leitfragen helfen, um diese Diskussion zu strukturieren:

  • Welche wirklichen Nebenziele verfolgt die von uns eingesetzte Personaldiagnostik?
  • Welche diagnostizierbaren Kompetenzen sind so universell, dass sie dem Individuum helfen, in einer Welt der sich schnell ändernden Anforderungen und Rollenerwartungen zu bestehen?
  • Was ist aus der Perspektive der Employee Experience an der herkömmlichen diagnostischen Praxis dringend zu verändern?
  • Wie kann die Motivation und Eigenverantwortung von Individuen in Talentmanagement-Prozessen gestärkt werden?
  • Welchen Weg gibt es, um dem Peer-Feedback eine noch wichtigere Relevanz einzuräumen?
  • Wie muss eine Diagnostik gestaltet sein, dass sie zukunfts- und kulturunterstützend wirkt?

Kultureller Wandel betrifft auch die Personaldiagnostik

Um nicht falsch verstanden zu werden, personaldiagnostische Verfahren gehören nach wie vor in den Werkzeugkasten der HR-Funktion und des Managements. Es ist jedoch höchst bedeutsam, kultursensibel die Wirkung der Intervention zu betrachten und über alternative Formate nachzudenken. In unseren Projekten diskutieren wir die Art und Weise der Verfahren intensiv mit unseren Kunden und haben vielfältige erlebnisorientierte Spielarten entwickelt, in denen auch der Spaß nicht zu kurz kommt. Mit geringem Aufwand lassen sich Talentmanagement- und Diagnostik-Architekturen entwicklen, bei denen mehr Mündigkeit des Teilnehmenden und Augenhöhe im Umgang miteinander erreicht wird.

Zugegeben, das braucht ein wenig Mut – aber es lohnt sich ungemein.

Literatur:

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