Die Fähigkeit, sich kontinuierlich weiterzubilden und sich neuen Herausforderungen zu stellen, gewinnt für jede und jeden Einzelne:n zunehmend an Bedeutung. Aber auch Unternehmen müssen aktiv die eigene Lernkultur fördern, um langfristig erfolgreich zu sein.

Von Sophie Dollinger

In Unternehmen ist die Weiterbildung der Mitarbeitenden häufig noch immer eine Aufgabe, die dem Personalbereich überlassen wird. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass ein Großteil des Lernens im Unternehmen durch den sozialen Austausch und informell geschieht, ist es nur konsequent, die Mitarbeiter:innen und Führungskräfte aktiver in die Verantwortung zu nehmen. Das erfordert ein noch konsequenteres Umdenken der Personalentwicklung.

Lernkultur – strategisch relevant für den Unternehmenserfolg

In unserer komplexen, schnelllebigen Arbeitswelt gilt individuelles und organisationales Lernen als eine der wichtigsten Metakompetenzen der Zukunft (World Economic Forum, 2020). Kontinuierliches Lernen befähigt uns, schneller auf Veränderungen zu reagieren und langfristig erfolgreich zu bleiben. Unternehmen, die in die eigene Lernkultur investieren, steigern nachweisbar nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft, sondern verbessern auch Mitarbeitendenbindung, -attraktivität und -zufriedenheit (LinkedIn Learning, 2023; Degreed, 2021; Grohnert et al., 2022). Die Förderung der Lernkultur gewinnt damit zunehmend an Bedeutung. Welche Rolle spielt dabei der Personalbereich?

Führungskräfte als Dreh- und Angelpunkt

Der Personalabteilung wird in diesem Kontext eine große Bedeutung beigemessen: Sie schafft konkrete Weiterbildungsangebote, sichert die Bereitstellung einer entsprechenden (IT)-Infrastruktur und sorgt für lernförderliche (HR-)Prozesse. Laut Bersin & Associates (2010) ist jedoch eine positive Lernkultur das Ergebnis einer gemeinsamen Anstrengung aller Mitarbeitenden und Führungskräfte im Unternehmen. Wir gehen davon aus, dass der Großteil des Lernens informell und durch den sozialen Austausch im beruflichen Alltag geschieht (Eichinger & Lombardo, 1996), daher kommt insbesondere den Führungskräften eine besondere Aufgabe zu: Vorgesetzte leben im Idealfall das lebenslange Lernen vor und schaffen Lernräume für die Mitarbeitenden – auch durch die Bereitstellung von ausreichend Zeit und Ressourcen. Sie machen die Lernstrategie der Organisation transparent, leben eine offene Kommunikation von Vision und Feedback, ritualisieren bewusst das von- und miteinander Lernen in Meetings und Workshops und schaffen Möglichkeiten, in neuen Projekten und Aufgaben zu lernen (Garvin et al., 2008; Bersin J. & Nangia N., 2022; Foelsing J. & Schmitz A., 2021).

Neue Aufgabenfelder für die Personalentwicklung

Eine neue Lernkultur erfordert also eine ganzheitliche Herangehensweise, die – neben dem Personalbereich als strategischen Partner und Dienstleister – die Lernenden als Endkund:innen, die Führungskräfte und das Top-Management einbezieht und in die Verantwortung für die Umsetzung nimmt. Der Personalbereich unterstützt die Führungskräfte in ihrer Rolle als Personalentwickelnde, klärt über Lerntrends und -methoden auf und multipliziert die Best Practices informellen Lernens in der Organisation. Im sozialen und informellen Lernen „spielt die Musik“! Die Personaler:innen müssen daher noch enger an den eigentlichen Arbeitsalltag ihrer Kunden und Kundinnen rücken: als Performance Coach, Prozessbegleiter, Host strategischer Learning Councils, Unterstützer:innen von Mentoring und Job-Rotation sowie als Influencer für organisationales Lernen mit Expertise in Marketing und Kommunikation.