Mentoring ist ein Instrument der Personalentwicklung, das zunehmend an Popularität gewinnt:  Mentoren, meist berufserfahrene Mitarbeitende oder Führungskräfte begleiten ihre Mentees bei ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung. Doch wer profitiert von Mentoring-Programmen am meisten: der Mentee, der Mentor, das Unternehmen – oder alle in gleichem Maße?  

Von Maria Frick

Mentoring-Programme erfreuen sich zunehmender Beliebtheit und das sowohl im Beruf als auch im privaten Leben. Weil Mentoring eben in vielfältigen Situationen Verwendung findet, beschränkt sich dieses BION auf den beruflichen Kontext, also auf das Business-Mentoring. Dabei ist Mentoring durch eine Beziehung zwischen einer erfahrenen und einer junioreren Person gekennzeichnet. Es wird das Ziel verfolgt, dem unerfahrenen Mentee Unterstützung zu geben und ihm Lernerfahrungen zu ermöglichen.  Ein Mentor spiegelt die Ecken und Kanten wider und unterstützt einen bei der persönlichen Entwicklung (Biemann & Weckmüller, 2014).

Mentoring fördert die erfolgreiche Entwicklung

Bereits in den späten 90er Jahren schlussfolgerten US-amerikanische WissenschaftlerInnen aus ihren qualitativen Befragungen von überwiegend weiblichen Top-Managerinnen, dass Mentoring in Unternehmen verpflichtend sein muss, weil das Format als „erfolgskritisch für die eigene Karriereentwicklung“ eingestuft wurde (vgl. Ragins et al., 2000). Die WissenschaftlerInnen Allen et al. (2004) untersuchten in ihrer Meta-Studie aus 43 Einzelstudien die Ergebnisse bzgl. Wirkung von Mentoring auf den Mentee. Die Karriereverläufe sowie individuelle Einschätzungen von Beschäftigten, die an Mentoring-Programmen teilnahmen, wurden mit Nicht-Teilnehmenden verglichen. Aus den Analysen lässt sich ableiten, dass sowohl der objektive, also der nach außen sichtbare Entwicklungserfolg, sowie der subjektiv wahrgenommene Erfolg höher in Gruppen mit Mentoring als ohne Mentoring war (Allen et al., 2004). Den stärksten Zusammenhang gab es zwischen Mentoring und Beförderung als objektives Kriterium (r=0.31). Anders sieht es bei der subjektiven Erfolgsmessung aus. Hierzu haben die WissenschaftlerInnen herausgefunden, dass die Karriere- und Arbeitszufriedenheit (r=0.21 und r=0.18) sowie die persönliche Aufstiegserwartung (r=0.26) etwas höher ausfiel als in der Kontrollgruppe. Einen schwach positiven, aber nicht signifikanten Zusammenhang (r=0.06) gab es zwischen Mentoring und der Absicht im Unternehmen zu bleiben (Allen et al., 2004).

Positiver Effekt auf Arbeitsleistung und Motivation

Eine weitere Meta-Analyse für die Effektmessung von Mentoring wurde 2008 von Eby und KollegInnen durchgeführt. Ihre Analysen beziehen sich auch auf Studien, die Teilnehmende von Mentoring-Programmen und Nicht-Teilnehmende miteinander verglichen und ergänzten das Forschungsdesign um weitere Messgrößen. Insgesamt wiesen die ForscherInnen nach, dass Mentoring einen grundsätzlich schwach positiven Effekt hat. Beispiele, die hier genannt wurden, sind Arbeitsleistung mit einem schwachen Zusammenhang (r=0.06) und Arbeitsmotivation (r=0.26) (Eby et al., 2008).

Zusammenfassend ist zu sagen, dass Mentoring-Programme dem Mentee in seiner Entwicklung positiv, wenn auch meist eher mit einem schwachen Effekt, unterstützen. Doch wie steht es um den Mentor, bringt ihn das Programm auch weiter und was heißt das für das Unternehmen?

Neue Studien, die auf die Analysen von Raggins et al. aus den 2000ern aufbauen, bestätigen Befunde, dass vor allem die subjektiv wahrgenommene Führungsqualität, der eigene Karriereerfolg und Zufriedenheit durch Mentoring verbessert werden (Chun et al., 2012). Objektiv gemessene Ergebnisgrößen wurden hierzu bisher nicht ausreichend wissenschaftlich analysiert und validiert.

Vor allem informelles Mentoring ist sinnvoll

Unternehmen, insbesondere Personalentwickler, setzen sich vor allem deshalb verstärkt für Mentoring-Programme ein, weil das Format im Vergleich zu klassischen Entwicklungsmaßnahmen geringere Kosten verursacht (Biemann & Weckmüller., 2014). Doch wenn man die Ergebnisse der Meta-Analysen aus der wirtschaftlichen Perspektive des Unternehmens bewertet, ist zu beachten, dass beispielsweise eine der wichtigsten Messgrößen für Unternehmen äußerst schwach ausgefallen ist, nämlich die Absicht im Unternehmen zu bleiben. Zudem bietet eine verstärkte Aufstiegserwartung vom Mentee zwar einen klaren Vorteil für diesen, doch ist das aus unternehmerischer Sicht kein Kriterium für den Erfolg der Programme. Das höhere Gehalt wird vom Unternehmen gezahlt, „sodass die Beförderung nur als vorteilhaft zu werten gilt, wenn der Mentee tatsächlich besser geeignet ist als andere Bewerber, die Beförderung also nicht nur durch den Mentor gesteuert oder gesponsert wurde“ (vgl. Biemann & Weckmüller, 2014).

Abschließend kann eine Evidenz aufgeführt werden, die Unternehmen darin bestärkt, besonders informelles Mentoring zuzulassen bzw. zu fördern. Das im Mentoring zusammenkommende Tandem ist erfolgreicher, wenn es sich informell organisiert, so die WissenschaftlerInnen Underhill et al. (2006). Grobe Rahmenleitplanken vom Unternehmen reichen aus, um positiv wirksames Mentoring zu ermöglichen. Der Inhalt und die Zielerreichung liegen sowieso in den Händen des Tandems.