Der erste Eindruck zählt. Die Onboarding-Phase zeigt, ob und inwieweit sich gegebene Informationen und Versprechungen des Unternehmens gegenüber dem Jobkandidaten bewahrheiten und ob Erwartungen seitens des neuen Mitarbeitenden erfüllt werden können. Doch wer trägt die Verantwortung für ein erfolgreiches Onboarding? Ist es nur das Unternehmen oder kommt es vor allem auf einen proaktiven Mitarbeitenden an? Und was sind überhaupt die wichtigsten Faktoren für ein gelungenes Onboarding?  Die Onboarding-Phase umfasst eine für sich eigene Experience. Sobald die Bewerberauswahl getroffen wurde und die Candidate Experience in die Employee Experience übergeht, beginnt die Einarbeitung und Integration des neuen Mitarbeitenden, also seine Onboarding Experience (Wald, Athanas, 2017). Peter Wald und Christoph Athanas verstehen die unmittelbar ersten zwei Wochen nach Tätigkeitsbeginn als Onboarding-Phase. Für die Wissenschaftlicher umfasst die erweiterte Integrationsphase von maximal 12 Monate bereits Aspekte der Employee Experience, die über eine tiefgehende Einarbeitung hin zur vollkommenden Mitarbeiterproduktivität führen soll. Das Erleben und die Eindrücke des neuen Mitarbeitenden werden sowohl durch technisch-organisatorische Aspekte als auch durch gezielte Integrationsmaßnahmen geprägt (Wald, Athanas, 2017). Um neben den Einzelmeinungen von HR-Experten, Personalern und Mitarbeitenden in den vielseitigen Studien von Arbeitgeberportalen und HR-Blogs auch die wissenschaftliche Seite zu beleuchten, haben sich Bauer et al. in ihrer Metastudie (2007) mit den Zusammenhängen von Onboarding-Maßnahmen und organisationalen Erfolgsgrößen auseinandergesetzt. Sie betrachteten 70 Einzelstudien mit insgesamt über 12.200 Mitarbeiterstimmen, um organisationale Parameter zu identifizieren. Die zwei herausstechenden unter den messbaren Ergebnisgrößen waren zum einen die Fluktuationsrate, also die Intention im Unternehmen zu bleiben, und zum anderen die Produktivitätskurve, also die Performance des Mitarbeitenden (Bauer, Bodner,  Erdogan et al., 2007; Biemann, Weckmüller, 2017). Dabei stellten die Wissenschaftler fest, dass Onboarding-Maßnahmen nicht immer direkt mit einer wirtschaftlichen Ergebnisgröße korrelieren, sondern mit einem Parameter zusammenhängen, der eine Einstellungs- bzw. Zustandsveränderung herbeiführt, beispielsweise eine veränderte Wahrnehmung in der Rollenklarheit, sozialen Akzeptanz oder Selbstwirksamkeit. Diese Parameter werden als Indikatoren für erfolgreiches Onboarding in der Metastudie bestätigt, stellen aber in dem Kontext keine wirtschaftlichen Ergebnisgrößen im Unternehmen dar (Biemann, Weckmüller, 2014).

Organisationsmaßnahmen sind effektiver als die individuellen Bemühungen

Bei der Messung wird auf der Maßnahmenebene zwischen individuell geleisteten Aktivitäten des neuen Mitarbeitenden und den Integrationsmaßnahmen der Organisation unterschieden. Alle denkbaren Maßnahmen sind in diese zwei Kategorien zusammengefasst worden. Festzustellen ist, dass die Organisationsmaßnahmen effektiver sind als die individuellen Bemühungen des Mitarbeitenden. Dabei haben individuelle Maßnahmen eine Korrelation von 0,10 bzgl. besserer Rollenklarheit und 0,11 bzgl. höherer sozialer Akzeptanz. Bzgl. einer wahrgenommenen Selbstwirksamkeit besteht keine Korrelation. Hingegen ist die Korrelation bei organisationalen Onboarding-Maßnahmen stärker. Insbesondere bei der Selbstwirksamkeit wird eine positive Korrelation (0,42) festgestellt. Des Weiteren besteht ein positiver Zusammenhang (0,29) bzgl. der Intention, beim Unternehmen zu bleiben.  Ein Zusammenhang von organisationalen Integrationsmaßnahmen und der Performance des Mitarbeitenden kann positiv schwach, aber nicht nachweisbar, festgestellt werden (Bauer, Bodner, Erdogan et al., 2007; Biemann, Weckmüller, 2014). Aus den Ergebnissen kann geschlussfolgert werden, dass vom neuen Mitarbeitenden ein proaktives Verhalten im Onboarding-Prozess erwartet werden kann, um sein Onboarding erfolgreich zu absolvieren. Da beispielsweise seine Rolle in seiner Tätigkeit etwas klarer und seine Selbstwirksamkeit leicht gestärkt wird, kann er selbst Verantwortung für sein Onboarding tragen. Damit aber die Fluktuationsrate im Unternehmen reduziert und ein höheres Produktivitätslevel des Mitarbeitenden schneller erreicht wird, sollte ein Fokus auf die organisationale Unterstützung gesetzt werden, da hier insgesamt stärkere Effekte bewiesen wurden (Biemann, Weckmüller, 2014). Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die positive Wirkung der Integrationsmaßnahmen über die variable Rollenklarheit, Selbstwirksamkeit und soziale Akzeptanz entfaltet. Diese können im Rahmen eines Maßnahmencontrollings regelmäßig vom Unternehmen erfasst werden.

Das Wichtigste sind die Unterstützung der Kollegen und eine positive Bestätigung

Bei systematischen Integrationsmaßnahmen des Unternehmens darf nicht die soziale Komponente fehlen. Die zwei wichtigsten Onboarding-Maßnahmen, die Bauer und Kollegen benennen (2007), sind „Unterstützung durch Organisationsmitglieder als Rollenvorbilder“ und die „positive Bestätigung der Persönlichkeit der Neueinsteiger durch die Organisationsmitglieder“ (vgl. Saks et al., 2007, S. 440). Wenn man die vielseitigen Onboarding-Programme und Maßnahmen betrachtet, fällt auf, dass Unternehmen wenig bis gar keine Aufmerksamkeit auf den persönlichen Stress eines neuen Mitarbeitenden richten, den ein Unternehmenswechsel mit sich bringt. Dazu gehören zum Beispiel die Suche nach einem Kita-Platz oder einer Wohnung. Laut Cardwell (2016) ist es notwendig neuen Mitarbeitenden bei der Bewältigung von persönlichem, familiärem und beruflichem Stress zu helfen. Es ist wissenschaftlich nachgewiesen, dass hier das Versagen des Unternehmens mit einer geringeren Produktivität des neuen Mitarbeitenden schwach korreliert (Cardwell, Cardwell, 2016). Dass systematisches Onboarding effektiv ist und neue Mitarbeiter genau deswegen nicht in der Probezeit kündigen, zeigt die groß angelegte amerikanische Studie von Aberdeen (2013). Sie stellt dar, dass die Unternehmen, die das Onboarding sehr strukturiert und systematisch betreiben, 91 Prozent der neu eingestellten Mitarbeitenden über das erste Jahr hinaus halten können. Die Studie betrachtete 230 Unternehmen und ihren praktizierenden Onboarding-Prozess. Dabei definiert sie den Erfolgsgrad des Onboardings eines Unternehmens nach drei Kriterien:

• die „Employee retention“ (Anteil der in der Organisation verbleibenden Neueinstellungen)
• die „Time to productivity“ (Anteil der Neueinstellungen, die ihre ersten Performance-Ziele erreichen)
• die „Hiring Manager satisfaction“ (Veränderte Zufriedenheit der Hiring Manager mit den jeweiligen Neueinstellungen in Prozent)

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Integrationsaktivitäten darauf fokussiert sein müssen, umfassend organisationale Aspekte, fachliche Aspekte zur Arbeitstätigkeit und sozio-emotionale Aspekte zu berücksichtigen. Bei den wissenschaftlichen Studien wird deutlich, dass das „One-Size-Fits-All“-Prinzip nicht greift und Unternehmen gut darin beraten sind, bei der Konzeption von Onboarding-Maßnahmen genau darauf zu achten, wer die Zielgruppe dieser Maßnahmen ist, welche Bedürfnisse diese Zielgruppe und welche Bedürfnisse das Unternehmen hat.