Change als Identitätskrise? – Wann Change Stories (nicht) wirklich helfen

BION_Oktober 2019

Die Bedeutung guter Kommunikation in Veränderungsprozessen ist unumstritten. Eine neue Studie zeigt nun, worauf es bei der Change Vision wirklich ankommt und bringt mit spannenden Erkenntnissen eine neue Perspektive in die Diskussion ein.

Von Greta Müller

Immer häufigere und tiefgreifende Veränderungen in Unternehmen verlangen Organisationen und ihren Mitgliedern Einiges ab. Erst kürzlich fand die „Change-Fitness Studie 2018“ der Mutaree GmbH in Kooperation mit dem Fachverband Change Management des BDU heraus, dass 77% der Change Projekte aus Sicht der 368 befragten Personen nicht erfolgreich sind. Das bedeutet, dass es nur in 1/5 der Fälle wirklich gelingt, Mitarbeitende „mitzunehmen“ und die Veränderung erfolgreich zu meistern. Was steckt hinter diesen Zahlen? Und welche Faktoren können die Chance auf Erfolg erhöhen?

Veränderungsprozesse werden allgemein dann als erfolgreich bezeichnet, wenn die „betroffenen“ Mitarbeitenden die Neuerungen akzeptieren, für sich annehmen und gemeinsam z.B. neue Strukturen oder Prozesse zum Leben erwecken.
In der Management-Forschung besteht ein geteiltes Bild über die zentrale Bedeutung der Führungskraft in diesen Prozessen. Vor allem scheint es darauf anzukommen, wie die Change Story durch die Führungskräfte erzählt wird, die sogenannte „Change Vision“ oder „Leader‘s Vision“. Diese gilt als Schlüsselfaktor, der beeinflusst, wie motiviert Mitarbeitende eine organisationale Veränderung annehmen (z.B. Yukl, 2010).

Der Ansatz ist nicht neu – im Gegenteil. Schon das bewährte Konzept der Transformationalen Führung (Bass & Avolio, 1990) beschreibt eine starke Leader’s Vision in der Dimension Inspirational Motivation. Auch aktuellere Studien zu Wirksamkeit von Führung belegen, dass herausragende Führungskräfte besonders visionär kommunizieren (z.B. Stam, Lord, van Knippenberg & Wisse, 2014).

Wenn man davon ausgeht, dass die Change Vision einer der größten Hebel für Erfolg in Veränderungsprozessen ist, lohnt sich ein Blick darauf, was eine gute Change Vision ausmacht. Wir wissen, dass der individuelle Widerstand des Einzelnen eines der größten Hindernisse für organisationale Veränderungen darstellt (Conner, 2006). Eine wirksame Change Vision muss es also schaffen, individuelle Widerstände zu reduzieren.

Die bisherige Forschung kommt dabei zu folgenden Erkenntnissen: Eine gute Change Vision macht deutlich, dass der Status Quo der Organisation nicht (mehr) ausreicht und nicht zukunftsfähig ist. Dies erzeugt Aufbruchstimmung und den Wunsch, Vergangenes hinter sich zu lassen. Als Alternative wird das Zukunftsbild der Organisation dargestellt. Dieses sollte in der Change Vision emotionalisiert und idealisiert werden, was beim Einzelnen einen starken Sense of Urgency erzeugt, der daraufhin den Status Quo verlassen und sich auf den Weg in die Zukunft machen möchte (z.B. Kotter, 1995).

Die aktuelle Studie von Venus, Stam und van Knippenberg (2018) bringt nun eine neue Perspektive in diese Diskussion ein. Die Forscher argumentieren, dass ein Sense of Urgency allein nicht ausreicht, da Change Vorhaben erwiesenermaßen auch dann scheitern, wenn Mitarbeiter sich sehr bewusst sind, dass sich die Organisation verändern muss und auch verstehen, dass diese Veränderungen durchaus in ihrem eigenen Interesse sind (Kotter & Schlesinger, 1997).

Theorie der sozialen Identität

Die Forscher erklären dies mit der „Theorie der Sozialen Identität“. Sie gehen davon aus, dass sich Mitarbeitende nach ihrem Eintritt in eine Organisation immer mehr mit dieser identifizieren. Sie wird zu einem Teil der Identität und des Selbstbildes jedes Einzelnen und bildet die sogenannte soziale Identität.

Als Menschen streben wir nach Kontinuität und Stabilität, wenn es um Kernaspekte unserer Identität geht (Sani, 2010). Jede Veränderung bedroht diese Kontinuität und führt zunächst zu einem Gefühl von Angst oder Widerstand. Verändern sich in unserer Organisation nun Teile dessen, „wofür die Organisation steht“, also Kernelemente der organisationalen Identität, fühlen wir auch die Stabilität unserer eigenen Identität bedroht. Dies muss nicht immer eine große Umstrukturierung sein – das gleiche Phänomen tritt ein, wenn sich Abläufe, Aufgaben oder Verhalten ändern, sofern diese aus Sicht des Einzelnen Kernelemente der Organisation widerspiegeln (Ellemers, 2003).

Van Knippenberg und Kollegen gehen davon aus, dass Führungskräfte mit einer gute Change Vision auf diese Bedrohung der Identität eingehen und Unsicherheit reduzieren können. Dafür muss die Change Vision Kontinuität und Stabilität betonen und die Aspekte herausstellen, die sich durch die Veränderung nicht verändern. In zwei Studien konnten sie diese Hypothesen belegen.

In einer Feldstudie wurden Daten aus 209 Führungskraft-Mitarbeiter Dyaden aus Unternehmen ausgewertet, die sich kurz nach einer Change Kommunikation zu anstehenden Veränderungen befanden (u.a. Expansionen, Fusionen, Veränderungen im Produktportfolio, etc.) Sie stellten fest, dass die Führungskräfte, die eine Change Vision mit starkem Fokus auf Kontinuität kommunizierten, besonders effektiv waren, was auf Mitarbeiterseite über den sogenannten „Support for Change“ gemessen wurde. Dieser Zusammenhang war besonders stark bei den Mitarbeitenden, die eine hohe Unsicherheit im Arbeitsumfeld erlebten.

In einer Laborstudie, in welcher der Anteil an Kontinuitätsaussagen in der Change Vision manipuliert wurde, konnten sie die Richtung dieses Zusammenhangs validieren und damit belegen: Eine Change Vision, in der die Führungskraft Kontinuität betont, ist besonders effektiv und führt zu einer höheren Unterstützung der Veränderung durch die Mitarbeitenden.

Führungskräfte als Bewahrer von Stabilität

Bei der Kommunikation anstehender Veränderungen sollten Führungskräfte also nicht nur die Notwendigkeit der Veränderung und das attraktive Zukunftsbild beschreiben, sondern auch kommunizieren, was sich nicht verändert. Hier hilft es, aufzuzeigen, dass Kernelemente der organisationalen Identität bewahrt werden. Dies können zum Beispiel Werte der Organisation sein, die die Zusammenarbeit prägen. Neue notwendige Verhaltensweisen können auch als weiterentwickelte Ausprägungen dessen, was schon da ist, beschrieben werden, die auf dem aufbauen, was die Organisation und ihre Mitglieder schon in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat. Insgesamt sollte in der Vision deutlich werden, dass die Veränderung keine Gefahr für die Identität der Organisation darstellt.
Interessant ist, was diese Erkenntnisse für Kulturveränderungsprozesse bedeuten, in denen eine notwendige Veränderung von z.B. Werten oder Kulturaspekten im Fokus steht. Auch hier gilt es sicherlich, eine gute Balance zwischen bewahren und verändern zu finden, um die Mitarbeiter auf den Weg mit in die neue Welt zu nehmen und für diesen zu gewinnen.

Als Fazit lässt sich festhalten: Der Anspruch an Führungskräfte steigt. Sie müssen nicht nur Change Agents sein, sondern auch als Bewahrer von Stabilität wahrgenommen werden. So geben sie Orientierung und reduzieren Unsicherheit – und erhöhen dadurch die Wahrscheinlichkeit, dass alle Mitglieder einer Organisation die anstehenden Veränderungen erfolgreich meistern.

Quellen:

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