Warum Change Management scheitert – Fünf vermeidbare Fehler, die man kennen sollte
Warum scheitern so viele Change-Projekte trotz guter Planung und engagierter Teams? Zahlreiche Veränderungsvorhaben bleiben hinter ihren Zielen zurück. In Folge gibt es ständig neue Projekte, welche die ungelösten Herausforderungen heilen sollen. Change Fatigue tritt ein und Transformationen verlieren ihre Energie.
Doch es geht auch anders. In diesem Artikel teilen wir konkrete Impulse, wie Veränderungsvorhaben nachhaltig gelingen können.
Zwischen Anspruch und Realität: Warum so viele Change-Projekte scheitern
Veränderung ist das neue Normal – dieser Satz beschreibt mittlerweile perfekt unseren Alltag in Organisationen. Wir richten Transformation Offices ein, schreiben Change Expert:innen Stellen für Strategieprojekte aus und bilden unsere Führungskräfte zu Change-Manager:innen weiter.
Trotzdem scheitern angeblich 70% aller Change-Projekte – diese Zahl geistert seit Jahren durch Unternehmen, Fachzeitschriften und Beraterpräsentationen. So berichtet etwa McKinsey (2021), dass nur ein Drittel der Transformationsprojekte ihre Ziele nicht erreichen und laut Porsche Consulting (2022) verfehlen 7 von 10 Transformationsvorhaben ihre Ziele.
Auch die Forschung setzt sich immer wieder mit dieser Fragestellung auseinander: So belegt zum Beispiel McBurnett (2019) Erfolgsraten von nur 67 % in Change-Vorhaben und identifiziert als Erfolgsfaktoren Unterstützung durch das Management, Beteiligung der Mitarbeitenden, Quick Wins und eine klare Vision.
Als Gründe für das Scheitern zeigt die Studie vor allem fehlendes „Buy In“, kulturelle Herausforderungen, ein Mangel an Strategien, um Widerstände zu erkennen und mit diesen umzugehen, negative Reaktionen durch Betroffene und fehlende bzw. ineffektive Kommunikation.
Auch wir werden von unseren Kund:innen häufig mit der Frage konfrontiert, warum Change so schwer ist. Wieso verpufft der Aufwand oft, ohne dass sich am Ende wirklich etwas ändert?
In der Begleitung von Transformationsprojekten begegnen wir immer wieder folgenden Mustern. Sie zu erkennen und aktiv zu bearbeiten, ist wichtig, um Veränderungsprozesse langfristig erfolgreich zu gestalten:
Keine Zeit? Change Management als Hobby
Die Herausforderung
Fehlende Unterstützung durch das Management wird in der Literatur als einer der häufigsten Gründe für Scheitern von Change Prozessen genannt.
Auch wir begegnen oft Management Kreisen und Führungskräften, die so beschäftigt mit ihrem Alltagsgeschäft sind, dass sie für „weiche Themen“ wie Change erst Zeit haben, wenn die richtige Arbeit erledigt ist.
So werden aber z. B. Konflikte, die ein sehr wesentliches Anzeichen dafür sind, dass Dinge sich beginnen, zu verändern, repriorisiert oder nicht ernst genommen. Die eigentlich Gestalter:innen der Veränderung im Alltag nehmen die Verantwortung für diese häufig nicht oder zu spät an.
Was hilft?
Das Gestalten und Begleiten von Veränderungen muss zu einem integralen Bestandteil des Führungshandelns werden. Dazu müssen Führungskräfte befähigt und dieser Teil ihrer Rolle eingefordert werden.
Eine enge Verzahnung mit der Strategie hilft, diesem Teil von Führung die nötige Aufmerksamkeit und Bedeutung zu verschaffen.
Der Mythos vom Masterplan
Die Herausforderung
Häufig begegnen wir der Annahme, dass Veränderung linear planbar ist. In der Realität verlaufen Change-Prozesse jedoch oft chaotisch, mit Rückschlägen und Schleifen.
Organisationen sind komplexe Systeme und Ursache und Wirkung lassen sich nur bedingt durch klassische Steuerungsmechanismen managen.
Ausufernde Prozess-Charts bieten hier nur auf den ersten Blick Sicherheit und dienen oft mehr dem Stakeholder Management als der wirklichen Gestaltung der Veränderungsprozesse.
Was hilft?
Ein Iteratives Vorgehen mit regelmäßigen und ehrlichen Feedbackschleifen kann verhindern, dass Change-Projekte scheitern.
Darüber hinaus ist ein gewisses Maß an Gelassenheit, Mut zum Experiment und Vertrauen, dass nicht alles sofort glatt laufen muss, wichtig.
Der Klassiker: Zu wenig oder ineffektive Kommunikation
Die Herausforderung
Kommunikation ist ein der am meisten unterschätzten Faktoren, die das Scheitern von Veränderungsprozessen verhindern können.
Häufig liegt der Fokus so sehr auf dem inhaltlichen Gestalten, z. B. neuer Strukturen, dass am Ende, wenn es darum geht, das Neue zu kommunizieren, wenig Energie dafür übrig ist.
Die kommunizierten übergeordneten Ziele klingen dann manchmal eher wir ein Buzzword-Bingo aus der Strategieklausur.
Wenn es jedoch nicht gelingt, die „Betroffenen“ von Veränderungen für das Neue zu gewinnen und ihre Bedürfnisse im Prozess angemessen zu berücksichtigen, steigt der Widerstand und damit das Risiko des Scheiterns.
Die so einfach Frage „What’s in it for me?“ ist in der Praxis tatsächlich eine der schwierigsten. Nur wenn diese jedoch für den:die Einzelne:n konkret und attraktiv beantwortet werden kann, entsteht Akzeptanz und Motivation.
Was hilft?
Eine attraktive Vision, die nicht nur das Was, sondern vor allem das Warum und das Wie beantwortet. Außerdem müssen „Betroffene“ durch Storytelling emotional abgeholt werden, anstatt sie mit trockenen Bulletpoints zu konfrontieren.
Damit Change Management nicht scheitert, ist es wichtig, die Kommunikation nicht erst am Ende, kurz vor der Umsetzung einzuplanen, sondern von Anfang an in den Prozess einzuweben und kontinuierlich Klarheit zum Prozess zu geben.
Kommunikation darf dabei nicht als Einbahnstraße und nur zum Vermitteln von Informationen gestaltet werden, sondern echte Beteiligung ermöglichen, wo es sinnvoll ist und Perspektivenvielfalt hilfreich ist.
Der blinde Fleck: Kultur isst Strategie zum Frühstück
Die Herausforderung
Kulturelle Muster sind langlebig und beharrlich – und oft unbewusst.
Wenn neue Prozesse und Methoden zum Beispiel im Widerspruch zu den gelebten Werten und Normen stehen und diese Unterschiede nicht aktiv adressiert werden, kann dies jedes Veränderungsvorhaben zum Scheitern bringen.
Die kulturellen Auswirkungen von Veränderungen bzw. die Weiterentwicklungsbedarfe der Kultur sind oft nicht explizit oder kommen erst nachgelagert an die Oberfläche.
Was hilft?
Auseinandersetzung mit bestehenden Denkmustern, informellen Regeln und unbewussten Verhaltensmustern in der Organisation helfen, Change-Projekte erfolgreich umzusetzen.
Noch wichtiger ist es, diese „besprechbar“ zu machen. Die intensive Verzahnung von Strategie und Kultur und das Identifizieren der Auswirkungen von Änderungen (z. B. in der Struktur) sind ebenfalls effektive Hebel für erfolgreiches Change Management.
Letztlich müssen auch neue organisationale Routinen und Kompetenzen entwickelt werden, um „das Neue“ zu leben.
Change-Erfolg messen: Warum Evaluation oft scheitert
Die Herausforderung
Klar ist, Messbarkeit ist wichtig. Und gleichzeitig wird es immer schwieriger, den Anfang und das Ende eines Veränderungsprozesses zu definieren.
Wann die Ergebnisse eines Change Management Projektes bewertet werden, hat jedoch große Auswirkung auf die wahrgenommenen Erfolge und wird häufig nicht bewusst gestaltet.
In der Praxis beobachten wir außerdem oft ein typisches Muster: Zunächst wird erhoben, was am einfachsten messbar ist. Dann werden die schwerer messbaren Werte bestimmt und im dritten Schritt wird entschieden, was man nicht seriös messen kann.
Ist etwas nicht messbar, ist es scheinbar auch nicht wichtig, so eine weitverbreitete Logik. Dies führt oft dazu, dass qualitative Aspekte tendenziell eher vernachlässigt werden.
Was hilft?
Ein differenzierteres Change Cockpit aufsetzen, in dem zwischen direkten und indirekten Effekten unterschieden wird.
Des Weiteren sollten objektive Kriterien definiert werden, die mit individuellen und subjektiven Interpretationen und Wahrnehmungen angereichert werden.
Weiterhin ist es wichtig, auf unterschiedliche Quellen zu setzen, quantitative und qualitative Kriterien zu kombinieren und diese über einen ausreichend langen Zeitraum kontinuierlich zu erheben, damit die Evaluation von Change Management Maßnahmen nicht scheitert, sondern sich auszahlt.
Kommen Ihnen diese Muster bekannt vor?
Wie Transformation langfristig und nachhaltig gelingen kann und auch noch Spaß macht, dazu erzählen wir gern mehr persönlich.
Matthias Larose, Partner
Greta Müller, Principal Consultant
Quellen
McBurnett, Diana (2019). Success and failure rates, factors, and alignment with change models: a meta-ethnographic analysis of planned organizational change qualitative case study literature. Human Resource Development
Zitierte Beraterpräsentationen, die auf das 70%-Narrativ verweisen:
McKinsey (2021). Losing from day one: Why even successful transformations fall short
Porsche Consulting (2022). Change Management Compass 2023: What C-level executives can learn from outstanding companies
