New Work wird oft als Synonym für Homeoffice verstanden. Das Konzept geht jedoch weit darüber hinaus: Es zielt auf eine grundlegende Transformation der Arbeitswelt ab, die Flexibilität, Empowerment und eine neue Unternehmenskultur fördert. Studien zeigen, dass Aspekte wie Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie zwar essenzielle Bestandteile sind, aber nur in Kombination mit weiteren Prinzipien wie Selbstorganisation, einer offenen Fehlerkultur und empowerment-orientierter Führung nachhaltigen Erfolg bringen.
In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und Veränderung wird New Work schnell als etwas elitäres abgetan – wünschenswert, aber verzichtbar. Vielfach wird argumentiert, dass mit der Möglichkeit von Homeoffice schließlich schon viel getan wird, um „New Work“ in der Praxis umzusetzen. Diese Vereinfachung verfehlt jedoch den Kern der Idee. Die Corona-Pandemie hat das Arbeiten von zuhause normalisiert, doch ist die ausschließliche Fokussierung darauf nicht ausreichend, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu begegnen. Organisationen sollten sich daher die Frage stellen, wie sie New Work-Praktiken effektiv in ihre Arbeitsstrukturen integrieren können, um essenzielle Aspekte wie Sinnhaftigkeit, Selbstbestimmung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeitenden zu fördern. Nur so kann es gelingen, hohe Fluktuationsraten zu verringern, Mitarbeitende zu binden und letztlich die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.
Das New Work-Barometer 2024 (Download siehe unten) zeigt, wie vielfältig der Begriff New Work interpretiert werden kann. Während Frithjof Bergmanns Ursprungsidee — Arbeit als Ausdruck persönlicher Berufung — wenig Anklang findet, dominiert ein pragmatischeres Verständnis: Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie gelten als Schlüsselfaktoren, aber auch empowerment-orientierte Führung und Selbstorganisation gewinnen an Bedeutung.
Interessant ist die Beobachtung, dass Organisationen, die alle vier Dimensionen des psychologischen Empowerments (Sinn, Selbstbestimmung, Kompetenz, Einfluss) gleichermaßen fördern, signifikant höhere Innovations- und Organisationsleistungen erzielen. Studien wie die Meta-Analyse von Llorente-Alonso (2024) belegen, dass Empowerment nicht nur die Mitarbeitermotivation steigert, sondern auch zu besseren unternehmerischen Ergebnissen führt.
Parallel dazu verdeutlichen aktuelle Erkenntnisse, wie sie in der „ZEIT“ nachzulesen sind, dass ein Missverhältnis zwischen erbrachter Leistung und empfundener Wertschätzung – die sogenannte Gratifikationskrise – zu hohen Krankenständen und sinkender Motivation führen kann. In wirtschaftlich angespannten Zeiten zeigt sich, dass Organisationen, die sich auf kurzfristige Gewinnmaximierung fokussieren, häufig langfristige Verluste durch demotivierte und erschöpfte Mitarbeitende erleiden.
Das dieses erstarkende Kontrollbedürfnis und die Annahme, ein autoritärer Führungsstil wäre notwendig, um die Unsicherheit und fehlende Orientierung wettzumachen, zu kurz greifen, bedarf im Grunde keiner wissenschaftlichen Untersuchung. Dennoch gibt es zahlreiche Befunde zum Beispiel zu den Implikationen der vermehrt umgesetzten Return-to-Office-Policies. So belegen die Studien von Ding & Ma (2024) sowie Flynn, Ghent & Nair (2024) eindeutig, dass Return-to-Office-Policies häufig aus Kontrollbedürfnis und nicht aus produktiven Überlegungen heraus eingesetzt werden, was langfristig die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden gefährdet.
New Work bedeutet für Unternehmen, Homeoffice als ein Element eines umfassenderen Wandels zu betrachten. Für eine erfolgreiche Implementierung müssen folgende Aspekte berücksichtigt werden:
- Flexibilität in Arbeitsort und -zeit: Homeoffice und hybride Arbeitsmodelle sollten individuell und teamorientiert geregelt werden. Organisationen profitieren von einem partizipativen Ansatz, bei dem Teams selbst die passenden Arbeitsmodalitäten definieren.
- Empowerment und Sinnorientierung: Unternehmen sollten Programme entwickeln, die Mitarbeitenden die notwendige Selbstbestimmung und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit vermitteln. Hierzu gehören Schulungen, Mentoring und klare Kommunikationsstrukturen.
- Wertschätzung und Anerkennung: Eine Kultur der Wertschätzung ist entscheidend, um der Gratifikationskrise entgegenzuwirken. Lob, transparente Gehaltsstrukturen und partizipative Entscheidungsprozesse tragen dazu bei, die Motivation zu steigern.
- Technologische Unterstützung: Mobile Technologien und digitale Tools sind unverzichtbar, um Homeoffice effizient zu gestalten und die Zusammenarbeit über Distanz hinweg zu erleichtern.
- Offene Unternehmenskultur: Eine offene Fehlerkultur und transparente Kommunikation sind essenziell. Workshops und Feedbackrunden können helfen, diese Kultur zu etablieren.
New Work umfasst weit mehr als nur Homeoffice. Es erfordert eine ganzheitliche Transformation, welche die Struktur, Kultur und Menschen gleichermaßen in den Fokus rückt. Organisationen, die diese Prinzipien erfolgreich umsetzen, werden nicht nur resilienter, sondern auch innovativer und leistungsstärker. Besonders in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zeigt sich, dass ein ganzheitliches New Work-Konzept die Grundlage für nachhaltige Performance und Mitarbeitendenmotivation bietet. Die Kombination aus Flexibilität, Wertschätzung und Empowerment kann nicht nur Krisen abfedern, sondern auch langfristige Wettbewerbsvorteile schaffen.
Literatur
Schermuly, C., Rinne, C., Wilsker, F., & Meifert, M. (2024). New Work-Barometer 2024 – Ergebnisbericht.
Bergmann, F. (2019). New work new culture: Work we want and a culture that strengthens us. John Hunt Publishing.
Llorente-Alonso, M., García-Ael, C., & Topa, G. (2024). A meta-analysis of psychological empowerment: Antecedents, organizational outcomes, and moderating variables. Current Psychology: A Journal for Diverse Perspectives on Diverse Psychological Issues, 43(2), 1759–1784.
Weibel, A., & Beschorner, T. (2025). Wer Leistung will, muss sich reinreden lassen. ZEIT Online. URL (abgerufen am 08.01.2025): https://www.zeit.de/wirtschaft/2025-01/arbeitnehmer-leistung-fdp-cdu-motivation-urlaub-krankmeldung
Flynn, S., Ghent, A., & Nair, V. (2024). Determinants and Consequences of Return to Office Policies. Verfügbar über SSRN: https://ssrn.com/abstract=4757876 oder http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4757876
Ding, Y., & Ma, M. (2023). Return-to-Office Mandates. Verfügbar über SSRN: https://ssrn.com/abstract=4675401 oder http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4675401
New Work Barometer 2024
Download: Ergebnisbericht
