Warum die Digitalisierung von HR (nicht) der Schlüssel zum Erfolg ist

Wenn es firmenintern darum geht, Budgettöpfe zu verteilen und in Digitalisierung zu investieren, stehen Personalabteilungen häufig an letzter Stelle. Die Erkenntnisse einer aktuellen Meta-Analyse aus dem Jahr 2023 liefern nun überzeugende Argumente, um dies künftig zu ändern. Die Studie belegt: Die Digitalisierung von HR steigert die transformationale Leistung von HR und die Gesamtleistung der Organisation.

Die Meta-Analyse von Theres und Strohmeier (2023) untersucht die Performance-Auswirkungen von digitaler Personalarbeit. Sie umfasst in Summe 96 empirische Studien mit einer Stichprobengröße von insgesamt 37.924 Fällen.

Die Autoren gliedern die Performance-Auswirkungen in drei Ebenen: individuelle Leistung (Effektivität und Zufriedenheit der Nutzer:innen, innerhalb und außerhalb von HR), funktionale Leistung (operative, beziehungsbezogene und transformationale Leistung von HR) und organisationale Leistung (finanziell und nicht-finanziell). Die Meta-Analyse belegt die positiven Auswirkungen der digitalen Personalarbeit auf allen untersuchten Ebenen.

Digitale Personalarbeit reicht in den untersuchten Studien dabei von längst etablierten Systemen, wie der digitalen Lohnbuchhaltung (Mayer, 1971), bis hin zu neuesten Technologien, wie dem Einsatz von KI-Robotern (Malik et al., 2022).

„Contributions to performance exist also for only partially digitalized HRM, yet increase with transition to fully digitalized HRM.“ (Auswirkungen auf die Leistung gibt es auch bei nur teilweise digitalisiertem HRM, sie steigen jedoch mit dem Übergang zu vollständig digitalisiertem HRM).

Die Performance-Auswirkungen können selbst dann nachgewiesen werden, wenn nur einzelne HR-Bereiche digitalisiert sind. Je mehr HR-Bereiche digitalisiert sind, desto ausgeprägter sind jedoch die Effekte, insbesondere auf beziehungsbezogene und transformationale Leistungen der HR-Funktion. 

Es scheint dabei keinen signifikanten Unterschied zu machen, welche HR-Bereiche digitalisiert sind. Sprich: Unabhängig davon, ob zum Beispiel Recruiting oder Employee Services als erstes digitalisiert werden, können auf allen Ebenen positive Effekte erwartet werden.

„Decision makers can assume that investments in digital HRM are worthwhile and even necessary to stay competitive.“ (Entscheider können davon ausgehen, dass sich Investitionen in digitales HRM lohnen und sogar notwendig sind, um wettbewerbsfähig zu bleiben).

Welche konkreten Ableitungen können wir daraus für die Praxis treffen?

Erstens, Organisationen dürfen damit rechnen, dass sich die Digitalisierung der Personalarbeit langfristig sowohl auf die Effektivität als auch die Zufriedenheit der Nutzer:innen auswirkt – innerhalb wie außerhalb von HR. Diese Erkenntnis kann helfen, auch bei anfänglichem Unmut und Veränderungsresistenz der Belegschaft nicht den Glauben an das Vorhaben zu verlieren.

Zweitens, da selbst die Digitalisierung einzelner HR-Bereiche schon positive Auswirkungen zeigt, empfiehlt sich ein graduelles Vorgehen. Idealerweise starten Organisationen also mit Pilot-Projekten. Dabei empfiehlt es sich, mit der Digitalisierung im operativen Bereich zu starten, da die Effekte hier am direktesten zu sein scheinen. Digitalisierungen, die auf beziehungsbezogene und transformationale Leistung abzielen, können nachfolgend angegangen werden.  

Drittens liefert die vorliegende Meta-Analyse starke, empirisch fundierte Argumente für jede Art von Digitalisierungsvorhaben im HR. Die konkrete Ausprägung ist dabei abhängig vom digitalen HR-Reifegrad:

  1. Digitalisierung starten, wenn die HR-Funktion noch wenig bis gar nicht digital ist.
  2. Digitalisierung ausbauen, wenn die HR-Funktion bisher nur teilweise / unvollständig digitalisiert ist.
  3. Digitalisierung auf den neuesten Stand bringen, wenn die HR-Funktion bereits großflächig digitalisiert ist.

 

Fazit: Die Digitalisierung von HR bringt auf allen Ebenen – von individueller bis hin zur organisationalen Leistung – signifikante Vorteile, wobei die Effekte mit zunehmendem Digitalisierungsgrad verstärkt werden. Sie ist somit ein wichtiger Erfolgsfaktor für Organisationen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, weshalb graduelle Investitionen und Pilotprojekte im HR-Bereich empfohlen werden.

Malik, A., Budhwar, P., Patel, C., & Srikanth, N. R. (2022). May the bots be with you! Delivering HR cost-effectiveness and individualised employee experiences in an MNE. The International Journal of Human Resource Management, 33(6), 1148–1178. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1859582

Mayer, S. J. (1971). EDP personnel systems—What areas are being automated. Personnel, 48(4), 29–36.

Theres, C. & Strohmeier, S. (2023) Met the expectations? A meta-analysis of the performance consequences of digital HRM, The International Journal of Human Resource Management, 34:20, 3857-3892, DOI: 10.1080/09585192.2022.2161324

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Alexandra Lechner, Senior Consultant