So gelingt Diversity im Recruiting (nicht)
Diversität ist längst mehr als nur ein Modewort. Unternehmen erkennen zunehmend, dass vielfältige Belegschaften nicht nur soziale Vorteile bringen, sondern auch die Innovationskraft und das wirtschaftliche Wachstum sowie die Profitabilität fördern (Đặng et al., 2020; Ozgen 2021; Tamunomiebi & John-Eke, 2020). Doch Diversity im Recruiting gelingt nur, wenn die HR-Management-Prozesse das Streben nach Diversität widerspiegeln und sich auf saubere, faire Eignungsdiagnostik stützen (Newman & Lyon, 2009; Sánchez et al., 2011).
Was ist diagnostische Fairness?
Diagnostische „Fairness“ beschreibt die Abwesenheit systematischer Benachteiligung bestimmter Gruppen (Kanning, 2017). Ein fairer Auswahlprozess minimiert den sogenannten “adverse impact“ – die unbeabsichtigte Benachteiligung von Minderheiten durch standardisierte Tests.
Ein entscheidender Faktor bei der Förderung von Diversität ist unter anderem der Bewerbungsprozess. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass bereits die Gestaltung von Stellenausschreibungen den Bewerberpool potenzieller Kandidat:innen beeinflussen kann (Flory et al., 2019). Doch auch das Auswahlverfahren selbst sollte auf die Anforderungen des Jobs fokussieren und dabei diskriminierungsfrei gestaltet sein.
Welche Risiken bergen strukturelle Auswahlverfahren?
Ein Grund für verzerrte Auswahlverfahren liegt oftmals in der Wahl der psychometrischen Tests, die im Assessment Center eingesetzt werden. Beispielsweise kann die Wahl der Vergleichsgruppe (Normgruppe) die Bewertung von Kandidat:innen beeinflussen.
Studien zeigen, dass bestimmte kognitive Tests Kandidat:innen aus WEIRD-Ländern (Western, Educated, Industrialized, Rich, and Democratic) bevorzugen, was zu einem adverse impact führen kann (Fernandez, 2018; Laajaj et al., 2019; Newson et al., 2020). Ähnlich wie beim similar-to-me bias, bei dem Bewerbende desselben Geschlechts oder derselben ethnischen Zugehörigkeit wie der bewertenden Person bevorzugt werden, können solche Effekte auch auf andere Merkmale wie Geschlecht, Behinderungen und Herkunft einwirken und damit die Diversität am Arbeitsplatz verringern (Bernardin et al., 2012; Pyburn et al., 2008; Thornton et al., 2019).
Auch die Struktur eines Assessment Centers kann zu systematischen Ungleichheiten führen, wenn Auswahlverfahren beispielsweise statt an den spezifischen Anforderungen der Stelle, an einer bestimmten Zielgruppe ausgerichtet werden.
Die Lösung liegt in der Fokussierung auf das, was wirklich zählt: die berufsrelevanten Kompetenzen. Indem im Voraus anforderungsbezogene Kriterien formuliert werden, auf denen die spätere Bewertung fußt, kann die Benachteiligung spezieller Personengruppen systematisch reduziert werden.
Von der Bedeutung sauberer Eignungsdiagnostik
Bei der Umsetzung kommt es maßgeblich auf die Konzeption der Verfahren an. Durch einen Methoden-Mix, der nicht allein etwa auf kognitiven Tests basiert, sondern Kompetenzen mit unterschiedlichen Methoden bewertet, kann die unbeabsichtigte Benachteiligung von verschiedenen Gruppen nachweislich reduziert werden (Bernardin et al., 2012; de Soete et al., 2012).
Je näher die Methoden oder Fallbeispiele an den tatsächlichen Anforderungen der Position sind, desto besser eignet sich das Verfahren, um auf die Kompetenzen der Bewerbenden zu schließen – ohne dabei vermeintliche Schlüsse aus äußerlichen Erkennungsmerkmalen rückzuschließen. Weitere strukturelle Maßnahmen wie Beobachterschulungen und standardisierte Auswertungen, welche sich an den Richtlinien der DIN 33430 orientieren, tragen dazu bei, persönliche Vorurteile zu minimieren (Ployhart & Holtz, 2008).
Fazit
Literatur
Bernardin, J. H., Konopaske, R., & Hagan, C. M. (2012). A comparison of adverse impact levels based on top‐down, multisource, and assessment center data: Promoting diversity and reducing legal challenges. Human Resource Management, 51(3), 313-341.
Bodla, A. A., Tang, N., Jiang, W., & Tian, L. (2018). Diversity and creativity in cross-national teams: The role of team knowledge sharing and inclusive climate. Journal of Management & Organization, 24(5), 711-729.
Đặng, R., Houanti, L., Reddy, K. & Simioni, M. (2020). Does board gender diversity influence firm profitability? A control function approach. Economic Modelling, 90, 168–181. https://doi.org/10.1016/j.econmod.2020.05.009
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Laajaj, R., Macours, K., Hernandez, D. A. P., Arias, O., Gosling, S. D., Potter, J., Rubio-Codina, M. & Vakis, R. (2019). Challenges to capture the big five personality traits in non-WEIRD populations. Science Advances, 5(7). https://doi.org/10.1126/sciadv.aaw5226
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Pyburn, K. M., Jr., Ployhart, R. E., & Kravitz, D. A. (2008). The diversity-validity dilemma: Overview and legal context. Personnel Psychology, 61(1), 143–151. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2008.00108.x
Tamunomiebi, M. D. & John-Eke, E. C. (2020). Workplace Diversity: Emerging issues in contemporary reviews. International Journal Of Academic Research in Business And Social Sciences, 10(2). https://doi.org/10.6007/ijarbss/v10-i2/6926
Thornton, G. C., Rupp, D. E., Gibbons, A. M., & Vanhove, A. J. (2019). Same‐gender and same‐race bias in assessment center ratings: A rating error approach to understanding subgroup differences. International Journal of Selection and Assessment, 27(1), 54–71. https://doi.org/10.1111/ijsa.12229
Triguero-Sánchez, R., Peña-Vinces, J. C., & Sánchez-Apellániz, M. (2011). HRM in Spain its diversity and the role of organizational culture: an empirical study. European Journal of Social Sciences, 26(3), 389-407.
Wang, J., Cheng, G. H., Chen, T. & Leung, K. (2019). Team creativity/innovation in culturally diverse teams: A meta‐analysis. Journal Of Organizational Behavior, 40(6), 693–708. https://doi.org/10.1002/job.2362
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