Aufgrund der Corona Pandemie hinterfragen viele Beschäftigte derzeit ihre Arbeitsroutine bezüglich des Arbeitsorts. Zudem haben viele dank „Zoom Fatigue“, also dem Stress durch Videokonferenzen, Schwierigkeiten, sich für ihren Job zu motivieren. Unternehmen stehen nun vor der Frage, welcher Weg der richtige ist, um die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeitenden zu stärken. Kann hier das aktive und individuelle Gestalten der eigenen Arbeit wegweisend sein? 

Von Claudia Diederichs

Im Frühjahr 2020 änderte sich Corona-bedingt für viele Beschäftigte schlagartig der Arbeitsort. Plötzlich konnten viele Jobs von zu Hause aus erledigt werden, die vorher zwingend vom Büro aus getätigt werden mussten. Während dieser Wandel eine Pandemie brauchte, um flächendeckend angestoßen zu werden, findet ein anderer Wechsel schon seit einigen Jahren statt: weg von festen, von Führungskräften vorgeschriebenen Aufgaben und Tätigkeiten, hin zu der aktiven und individuellen Gestaltung der eigenen Arbeit von Mitarbeitenden. Diese spezifische Form des proaktiven Arbeitsverhaltens, bei dem Mitarbeitende die Merkmale ihrer Arbeitsplätze verändern, wird als Job Crafting bezeichnet (u.a. Tims & Bakker, 2010; Wrzesniewski & Dutton, 2001). Forschungen hierzu werfen insbesondere die Frage auf, wie sich Job Crafting auf die Motivation und das Engagement von Mitarbeitenden auswirkt (u.a. Frederick & Van der Weele, 2020; Lazazzara, Tims & de Gennaro, 2020).

Der überholte Top-Down-Ansatz

Frühe Ansätze zu der Gestaltung von Arbeit verfolgten einen Top-Down-Ansatz. Dabei waren die Führungskräfte dafür zuständig, Änderungen in Arbeitsplatzmerkmalen vorzunehmen, um so u.a. die Motivation und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zu fördern (Hackman & Oldham, 1976). Im Gegensatz dazu resultiert aus der Forschung zum Thema Job Crafting, dass Engagement und Motivation vor allem dann ansteigen, wenn Mitarbeitende ermutigt werden, ihre Arbeit selbst zu gestalten (Bakker & Demerouti, 2014; Frederick & Van der Weele, 2020).

Job Crafting im Fokus der Forschung

Basierend auf einer Metaanalyse zum aktuellen Stand der Wissenschaft entwickelten Lazazzara et al. (2020) das Job Crafting-Prozessmodell. Es umfasst drei Arten von Job Crafting: „approach crafting“ beinhaltet das Hinzufügen von zusätzlichen Tätigkeiten oder die aktive Veränderung der Beziehungen zu relevanten Stakeholdern, „avoidance crafting“ bezeichnet unter anderem die Reduktion von Tätigkeiten, Aufgaben oder Rollen, und „crafting in other domains“ berücksichtigt etwa den Arbeitsort und die Arbeitszeit sowie sonstige Lebensumstände wie die Umgestaltung der Work-Life-Balance. Zudem beinhaltet das Model Variablen, die Einfluss darauf haben, ob Job Crafting stattfindet, wie es durchgeführt wird und welche Ergebnisse dabei erzielt werden. Bei diesen Variablen handelt es sich zum einen um die „Motive“, die Mitarbeitende zum Job Crafting bewegen. Zum anderen geht es um den „Kontext“ und somit die hervorstechenden Eigenschaften der Situation und die „persönliche Faktoren“, welche die Fähigkeit der Mitarbeitenden beeinflussen, die Ziele des Job Craftings zu erreichen. Daraus resultieren die „Folgen“, d.h. die positiven und negativen Erfahrungen, die sich aus dem Job Crafting ergeben. Bei den Variablen „Kontext“ und „persönliche Faktoren“ identifizieren die Autoren zudem unterstützende und einschränkende Bedingungen.

Handlungsempfehlung für Unternehmen

Durch die Verknüpfung der Arten von Job Crafting mit den Variablen ergeben sich relevante Schlüsse bezüglich des Zusammenhangs zwischen Job Crafting sowie der Motivation und dem Engagement von Mitarbeitenden. Insbesondere die positiven Folgen wie Sinnhaftigkeit, Vergnügen und Zufriedenheit zeigen, dass Job Crafting einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Motivation und das Engagement von Mitarbeitenden haben kann. Für Unternehmen, die Job Crafting derzeit noch nicht oder nur bedingt anwenden, kann es daher erfolgversprechend sein, mithilfe von entsprechenden Initiativen, die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeitenden zu erhöhen. Hierfür sollten sich Betriebe damit auseinandersetzten, in welchen Bereichen sich das aktive und individuelle Gestalten der eigenen Arbeit von Beschäftigten fördern lässt und welche einschränkenden Bedingungen überwunden werden müssen, um die positiven Folgen von Job Crafting für sich und ihre Mitarbeitenden entdecken zu können.