Low Performance im Team hat ihre Ursache häufig in der Organisation
Low Performance entsteht selten dort, wo Organisationen sie verorten. Sie lässt sich auch nicht aus vermeintlichen Normalverteilungen gemäß der Gaußschen Kurve ablesen.
Die meisten sog. „Low Performer“ im Team sind kein individuelles Problem (Person), sondern ein systemisches (Organisation): Unklare Rollen, widersprüchliche Prioritäten und fehlende Entscheidungsstärke erzeugen Leistungsblockaden, die später fälschlich einzelnen Personen zugeschrieben werden. Und wer – wie aktuell viele Unternehmen – ohne fundierte Diagnose mit „klarer Kante“ und Konsequenzen reagiert, macht das Problem größer statt kleiner.
Warum Unternehmen ihre Low Performer im Team oft selbst erzeugen
Das gängige Muster kennen wir. Leistungsschwäche = individuelles Versagen. Die Realität, und damit ihre systemischen Leistungsbremsen, ist wesentlich komplexer: Wo Rollenkonflikte, widersprüchliche Ziele – etwa Geschwindigkeit vs. Sorgfalt oder Effizienz vs. Partizipation – oder intransparente Entscheidungen Blockaden erzeugen, reagiert die Führung oft zu spät und dann zu hart.
Eine Eskalationsspirale bis hin zum organisationalen Kurzschluss macht „Low Performance“ zu einem personalisierten Problem, das eine systemische Ursachenanalyse ersetzt.
Kurzum: Organisationen „erzeugen“ oft selbst die Low Performer, über die sie sich später beschweren und die sie dann mit erheblichem Aufwand „heilen“ wollen.
Performance Management im Faktencheck: Eine Meta-Analyse
Schon 2015 stellten Campbell und Wiernik in ihrem Standardwerk fest: Leistung ist ein multidimensionales System (Rolle, Kontext, Ziele, Ressourcen, Führung…). Strikt betrachtet ist „Performance“ in der Arbeits- und Organisationspsychologie folglich nicht personalisiert im Singular als „High/Low Performer“ zu bezeichnen.
Von den Einflussfaktoren korreliert vor allem die Rollenklarheit (Auflösung der Ambiguität der Arbeitsrolle) sowohl mit Arbeitszufriedenheit als auch mit Performance. Eine solche Klarheit kann, so die jüngere Forschung, auch über Job Crafting, also den Spielraum für die Gestaltung einer neuen Arbeitsrolle, hergestellt werden (Moreira et al.). Für langjährig Beschäftigte in hochautomatisierten Sektoren wirkt transformationale Führung am stärksten, um Motivation und Leistung zu sichern.
Im Übrigen: Die verbreitete Annahme, Leistung müsse einer Normalverteilung folgen, ist statistisch falsch und organisatorisch schädlich. Empirisch ist die Glockenkurve längst widerlegt: Meta-Analysen (u. a. O’Boyle und Aguinis) zeigen seit Jahren, dass die Leistungsverteilung eher einem Power-Law folgt.
Potenzgesetzlich ist die Arbeitsleistung schief verteilt, die Kurve kippt nach rechts. Die sogenannte „forced distribution“ erzwingt aber einen gewissen Anteil „unterdurchschnittlicher“ Leistungen, d. h., in leistungsstarken Teams werden künstlich Probleme gesucht, in schwachen Teams mittelmäßige Leistungen beschönigt.
Die Kurve bietet einen alibihaften Rahmen, der schwierige Diagnosearbeit ersetzt: Statt Rollenklärung gibt es Rankings, statt Ursachenanalyse Perzentile, statt Verantwortung bloße Statistik. Echte Leistungsdifferenzierung? Fehlanzeige. So erzeugen Organisationen ihre Low Performer, die sie später sanktionieren; unterstützt durch ein mathematisches Modell, das weder der Vielfalt menschlicher Leistung noch der modernen Arbeitswelt mit komplexer Wissensarbeit, lateraler Führung und gemeinsamen Outcomes gerecht wird.
Aus der Forschung kann abgeleitet werden, dass nicht etwa vermeintliche Normalverteilung, sondern klare Erwartungen und konsistente Entscheidungen die stärksten Hebel guter Leistung sind.
So gelingt effektives Performance Management in der Praxis
Und wie lässt sich das umsetzen?
1. Diagnose vor Konsequenz.
Kurze, strukturierte Analyse mit der Frage: Nicht wer, sondern was performt nicht? Aufgabe, Prozess, Schnittstelle, Entscheidung, Verhalten?
2. Führungssystem klären.
Ziele entwirren, Nicht-Prios definieren, Entscheidungen zeitnah und transparent treffen, keine Partizipation vortäuschen, wo sie nicht gelebt oder nicht zielführend ist.
3. Erwartungen explizit formulieren.
Rollenmission, konkrete Verhaltens- und Ergebniserwartungen sowie DoD (Definition of Done) für kritische Aufgaben festlegen.
4. Abschied von „Normalverteilung“!
Alleine schon, um Aussagen wie „Wir wissen zwar nicht genau, was Low Performance für uns ist, aber wir haben 30 Prozent davon“ zu vermeiden.
5. Individuelle Entwicklung erst nach der Systemklärung.
Keine PIPs, also Maßnahmenpläne, ohne dass der Kontext steht. Coaching, Feedback, Befähigung – all das ist nur wirksam, wenn das System funktioniert. Erst dann sollten echte Leistungsvereinbarungen und ggf. Konsequenzen folgen. Low Performance lässt sich managen. Aber nur dann, wenn Organisationen zuerst ihre eigene Rolle bei der Entstehung anerkennen und reflektieren. Prozentzahlen der vermeintlichen Normalverteilung der „Low Performer“ auszuwürfeln, wie es der Konzern Meta tut (und dieses Jahr bei satten 20 Prozent landen möchte), gehört nicht dazu.
Was können Unternehmen tun, um Performance zu fördern?
Ein guter erster Schritt ist, eine niedrigschwellige, radikal ehrliche, unbürokratische Feedbackpraxis einzuführen. Ein zweiter: eine lernreiche Arbeit, in der „Weiterbildung“ weder als Belohnung guter noch als Zwang schlechter Leistung fungiert, sondern schlicht bedeutet: Herausforderungen zu bearbeiten, Lösungen zu erarbeiten und gemeinsam über häufig künstliche Grenzen hinweg zu arbeiten.
Und, last but not least, in den Worten von Paul J. Zak, Autor von The Neuroscience of Trust, folgende Haltung zu leben: „treating people like responsible adults“.
Download: Performance Diagnostic Canvas
Welling, Marie (06.01.2025): Wie gehe ich mit Low-Performern im Team um?, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ).
Hofert, Svenja (22.07.2025): Wenn der Chef die Minderleister aussortiert – und ich einer davon bin, in: Der Spiegel.
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2023): Performance Management – Arbeitsqualität und wirtschaftlicher Erfolg. Forschungsbericht FB 665, Berlin: BMAS.
Bug, Tobias und Bund, Kerstin (27.05.2025): Zwischen Liegestuhl und Leistungsdruck: Wo arbeiten wir am besten?, in: Süddeutsche Zeitung (SZ).
Spät, Patrick (22.09.2016): Jagd auf vermeintliche Minderleister, in: Die ZEIT.
Ito, Aki (24.03.2025): Low Performer: Warum man schlechte Mitarbeiter nicht kündigen sollte, in: Business Insider Deutschland.
Dixit, Pranav und Mann, Jyoti (21.05.2025): Meta is about to start rating more workers as “below expectations,” internal memo shows, in: Business Insider.
Duda, Julie et al. (2025): Employee Performance Management: Optimization as an Effective Strategy, in: Deloitte Insights.
Zak, Paul J. (2017): The Neuroscience of Trust, in: Harvard Business Review.
López-Cabarcos, M. Ángeles, Vázquez-Rodríguez, Paula und Quiñoá-Piñeiro, Lara M. (2022): An approach to employees’ job performance through work environmental variables and leadership behaviours, in: Journal of Business Research.
Kirchherr, Julian et al. (2025): HR Monitor 2025. People & Organizational Performance Report, McKinsey & Company.
O’Boyle, Ernest Jr. und Aguinis, Herman (2012): The Best and the Rest: Revisiting the Norm of Normality of Individual Performance, in: Personnel Psychology, 65, S. 79 – 119.
Hinz, Jan-Rainer und Dietl, Nicole (2025): Jobstudie 2025 – Motivation und Zufriedenheit. EY.
Campbell, John P. und Wiernik, Brenton M. (2015): The Modeling and Assessment of Work Performance, University of Minnesota.
Abramis, David J. (1994): Work Role Ambiguity, Job Satisfaction, and Job Performance: Meta-Analyses and Review, in: Psychological Reports, 75(3f).
Moreira, Ana et al. (2022): Job Crafting and Job Performance: The Mediating Effect of Engagement, in: Sustainability, 14(22).
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Katherina Orlinska, Principal Consultant
