Leadership Fiction: Triangle of Sadness – Abigail auf dem Weg nach oben
Von der Putzkraft zur Anführerin: Was „Triangle of Sadness“ über Macht lehrt
Menschen lernen nicht nur durch Erfahrung, sondern auch durch Beobachtung und Imitation. Albert Bandura, Mitentwickler der sozial-kognitiven Lerntheorie, zeigte in seinen Studien: Ein Vorbild muss nicht physisch anwesend sein – es kann auch in einem Film erscheinen. Unsere Kolumne „Leadership Fiction“ nutzt fiktive Figuren aus TV-Serien, Filmen oder Romanen, um über Führung zu reflektieren.
In dieser Ausgabe geht es um den Film „Triangle of Sadness“. Mit der Tragikomödie aus dem Jahr 2022 gewann Regisseur Ruben Östlund unter anderem die Goldene Palme in Cannes. Das klassenkritische Werk spielt auf einer Luxusyacht, die aufgrund eines Piratenüberfalls untergeht. Einige Überlebende landen auf einer verlassenen Insel. Darunter das Modelpaar Yaya und Carl, der russische Millionär Dimitry, Chefstewardess Paula und die Putzkraft Abigail.
Auf der Insel verändern sich die Machtverhältnisse schlagartig. Abigail, die vorher in der Hierarchie ganz unten stand, wird zur mächtigsten Person. Sie kann Fische fangen und Feuer machen und damit für das Überleben der Gruppe sorgen. Gleichzeitig verfügt sie durch ein angespültes Rettungsboot über Vorräte. Sie hat also sowohl Zugriff auf Ressourcen als auch wichtige Expertise.
Abigail ist sich dieser Machtverschiebung bewusst und lässt die anderen spüren, wer nun am Ruder sitzt. Die ehemalige Putzkraft entpuppt sich als toxische Führungskraft, die andere unterdrückt, manipuliert, ausnutzt und versucht mit allen Mitteln ihre Macht zu erhalten. Der Film erzählt uns damit nicht nur etwas über Ungleichheit und Klassenunterschiede, sondern auch darüber, wie kontextabhängig Macht ist, was sie mit Menschen macht und was Menschen bereit sind zu tun, um sie zu behalten.
Leadership Lesson #1: Informelle Hierarchien können genauso wirkmächtig sein wie formelle
Auf der Insel kommen Menschen zusammen, die auf der Yacht sehr unterschiedliche Hierarchiestufen besetzten: der Millionärsgast ganz oben, die Chefstewardess als Vermittlerin und die Putzkraft am unteren Ende. Doch auf der Insel gelten diese Hierarchiestufen nicht mehr. Es gibt keinen Kapitän, keine Küchencrew, die sich ums Essen kümmert. Es gibt nur die Insel und den Drang zu überleben.
So entsteht eine archaische Hierarchie, die auf Fähigkeiten, Ressourcen und Körperkraft beruht. Diese Überzeichnung zeigt, was auch im Kleinen in Organisationen geschieht. Es existieren meist zwei Hierarchien gleichzeitig: die formal festgeschriebene Hierarchie im Organigramm sowie die informelle Hierarchie, die oft erst sichtbar wird, wenn man die Organisation und ihre Akteur:innen besser kennt.
Diese „Schattenhierarchien“ zeigen sich zum Beispiel über inoffizielle Netzwerke, kurze Dienstwege oder Expert:innen mit viel Erfahrung, die de facto mehr Einfluss haben als so manche Führungskraft. Diese informellen Hierarchien haben häufig sinnvolle Funktionen, wie zum Beispiel schneller zu Entscheidungen zu kommen. Sie zu verteufeln oder alles formalisieren zu wollen, wäre deshalb zu kurz gegriffen.
Führungskräfte sollten nicht nur wissen, wer laut Organigramm Einfluss hat, sondern auch, wem die Menschen tatsächlich zuhören. Wer informelle Macht erkennt und konstruktiv einbindet, kann sie als Ressource nutzen, statt von ihr überrascht zu werden.
Leadership Lesson #2: Macht ist immer kontextabhängig und somit veränderbar
Hierarchien sind Machtkonstrukte. Und da Machtkonstrukte im Kern soziale Konstrukte sind, sind sie kontextabhängig und veränderbar. Der Film stellt das plastisch dar. Der Kontext verändert sich von der artifiziellen Yacht zur naturgewaltigen Insel. Von Gehältern, Chefs und Luxusmenüs zu wilden Tieren, schwierigen Wetterbedingungen und Versorgungsnöten.
Die Soziologen Michel Crozier und Erhard Friedberg beschrieben solche Machtdynamiken in Organisationen als mikropolitische Spiele. In Organisationen kann nicht alles formal geregelt werden. Alles, was nicht geregelt ist, ist unsicheres Terrain. Und genau in dieser Unsicherheit wird Macht immer wieder neu verhandelt. Die Insel ist für die Menschen in „Triangle of Sadness“ eine einzige große Unsicherheit, sodass die Machtverhältnisse auf den Kopf gestellt werden. Abigail bringt es gegenüber der Chefstewardess auf den Punkt: „On the yacht, toilet manager – here, captain.“
In Organisationen sind es eher viele kleine Inseln, die solche mikropolitischen Spiele hervorbringen. Wer über wichtige Ressourcen, benötigte Fähigkeiten oder ein relevantes Netzwerk verfügt, kann diese Spiele für sich gewinnen. Ändert sich allerdings das Spielfeld, verändern sich auch die Wertigkeiten bestimmter Ressourcen.
Ein aktuelles Beispiel ist der KI-Boom. Künstliche Intelligenz führt zu einer Neubewertung von Arbeit und Kompetenzen. Tätigkeiten, die lange als zukunftssicher galten, werden plötzlich infrage gestellt, während andere Fähigkeiten an Bedeutung gewinnen. Menschen in Führung müssen deshalb flexibel bleiben und immer wieder neu prüfen, welche Kompetenzen, Personen und Ressourcen unter veränderten Bedingungen relevant werden.
Leadership Lesson #3: Macht verändert Menschen
Abigail entpuppt sich leider nicht gerade als sympathische Führungskraft. Sobald sie merkt, dass sie aufgrund ihrer Ressourcen und Fähigkeiten Macht besitzt, beginnt sie, die anderen wie Untergebene zu behandeln. Das Model Carl wird ihr Liebhaber und dabei entwickelt sich eine unangenehme sexuelle Machtdynamik. Sie bedroht ihre „Untergebenen“, wenn diese ihre Macht infrage stellen, beansprucht den besten Schlafplatz und bestimmt, wer wie viel Nahrung erhält.
Dass Macht Verhalten verändern kann, ist auch psychologisch gut untersucht. Der Organisationspsychologe Carsten Schermuly beschreibt in „Psychologie der Macht“, dass Macht wie ein Verstärker wirken kann: Sie erhöht die Handlungsfreiheit und senkt gleichzeitig die Abhängigkeit von anderen. Menschen mit Macht müssen weniger Rücksicht darauf nehmen, wie andere sie beurteilen. Genau das kann enthemmend wirken.
Experimente zeigen beispielsweise, dass sich mächtige Personen eher Freiheiten herausnehmen, soziale Normen leichter überschreiten und die Perspektive anderer weniger berücksichtigen. Macht kann zudem die Empathiefähigkeit reduzieren und dazu führen, dass andere Menschen stärker als Mittel zum Zweck betrachtet werden. Gleichzeitig steigt die Gefahr der Selbstüberschätzung.
Abigail zeigt viele dieser Effekte wie unter einem Brennglas. Sie wird nicht zwangsläufig zu einem völlig anderen Menschen. Vielmehr gibt ihr die neue Situation erstmals die Möglichkeit, ihre Bedürfnisse mit weniger Rücksicht auf andere durchzusetzen. Macht schafft Handlungsspielraum und genau darin liegt ihre psychologische Gefahr.
Für Führungskräfte bedeutet das: Macht zu haben, ist nicht das Problem. Gefährlich wird es, ihre Wirkung auf das eigene Denken und Verhalten zu unterschätzen. Wer viel entscheiden darf, braucht deshalb umso mehr Selbstreflexion, ehrliches Feedback und Menschen, die widersprechen dürfen.
Leadership Lesson #4: Wer Macht hat, will sie meist behalten
Abigail möchte ihre Macht auf keinen Fall verlieren. Sie tut deshalb alles, um sie aufrechtzuerhalten, selbst wenn es die Chance gefährdet, die Insel zu verlassen. Denn die Insel ist der einzige Ort, an dem die ehemalige Putzkraft plötzlich ganz oben in der Hierarchie steht.
Diese Bestrebungen sehen wir auch in Organisationen. Dabei sorgen nicht nur die Machtinhabenden selbst dafür, dass Macht stabil bleibt. Menschen neigen dazu, bestehende Verhältnisse als legitim wahrzunehmen. Wer bereits oben steht, dem schreiben wir leichter Eigenschaften zu, die diese Position vermeintlich erklären: Kompetenz, Durchsetzungsvermögen oder Führungsstärke. So kann ein Kreislauf entstehen: Eine Person besitzt Macht, wird deshalb als kompetent wahrgenommen und erhält dadurch wiederum mehr Einfluss.
Für Führungskräfte lohnt sich deshalb eine unbequeme Frage: Folgen mir Menschen, weil meine Position, mein Wissen oder meine Ressourcen sie abhängig machen oder weil sie mir tatsächlich vertrauen? Gute Führung zeigt sich nicht darin, Abhängigkeiten zu konservieren, sondern darin, Macht zu teilen und andere handlungsfähiger zu machen.
Fazit: Macht ist kein fester Platz im Organigramm
„Triangle of Sadness“ treibt die Verhältnisse ins Absurde und eignet sich gerade deshalb so gut, um über Führung nachzudenken. Innerhalb kürzester Zeit wird aus einer Putzkraft eine Anführerin und aus reichen, einflussreichen Menschen werden Abhängige.
Titel, Positionen und Hierarchien verleihen Einfluss nur innerhalb eines Systems, das ihnen Bedeutung gibt. Ändert sich dieses System, können plötzlich andere Fähigkeiten, Netzwerke und Ressourcen entscheidend sein. Es gibt sicherlich nicht nur einen Top-CEO, der im Ruhestand plötzlich ins Straucheln gerät.
Der Film offenbart aber auch: Wer lange wenig Macht hatte, geht nicht automatisch besser mit ihr um, sobald er sie bekommt. Auch Abigail will möglichst lange an der Macht bleiben und beginnt, Privilegien zu verteidigen, Abhängigkeiten zu schaffen und Widerspruch zu unterdrücken.
Für Führungskräfte liegt die eigentliche Herausforderung deshalb vielleicht gar nicht darin, Macht zu bekommen oder zu behalten. Sondern darin, sich ihrer Wirkung bewusst zu bleiben und sie so einzusetzen, dass andere ebenfalls handlungsfähig werden.
Denn wer wirklich gut führt, muss nicht dafür sorgen, dass ohne ihn niemand überlebt.
