KI steigert (nicht) die organisationale Performance
KI steigert Performance nicht durch die reine Einführung, sondern im Zusammenspiel mit organisationalen Voraussetzungen. Der blinde Fleck vieler Initiativen: KI wird als Tool ausgerollt, jedoch ohne Führung, Kultur, Prozesse und Kompetenzen so mitzuentwickeln, dass sie im Alltag bestmöglich genutzt werden kann. Erfolgreiche KI-Transformation verbindet deshalb Technologie, Mensch und Organisation, um KI damit in nachhaltige Performance zu übersetzen.
Der Mythos: Mehr KI, mehr Leistung
Laut dem Future of Jobs Report 2025 des World Economic Forums rechnen 86 Prozent der befragten Arbeitgeber:innen weltweit damit, bis 2030 grundlegend durch KI und Informationsverarbeitungstechnologien transformiert zu werden (World Economic Forum, 2025). Der Erwartungsdruck ist hoch. Gleichzeitig führt die zunehmende Abfolge von organisationalen Transformationen nachweislich zu Change Fatigue und Erschöpfung (de Vries & de Vries, 2023). Laut Gallup (State of the Global Workplace 2026) sank der Anteil der engagierten Mitarbeitenden zudem im Jahr 2025 weltweit auf nur 20 Prozent. Trotz dieser Ausgangslage behandeln viele Organisationen KI-Einführung noch immer primär als Technologiefrage. Die Folge: Selbst bei milliardenschwerer KI-Investitionen bleiben messbare Produktivitäts- und Profitgewinne für Unternehmen meist aus (Gallup, 2026).
Der eigentliche Hebel: Kohärenz mit organisationalen Voraussetzungen
Vor diesem Hintergrund stellt sich die entscheidende Frage, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit KI nicht nur eingeführt wird, sondern die gesamtorganisationale Performance tatsächlich steigert.
Erste Forschungsergebnisse (siehe Noy & Zhang, 2023) bestätigen bereits, dass der Einsatz generativer KI die individuelle Produktivität deutlich steigern kann. Gleichzeitig zeigt die Erfahrung vergangener Technologietransformationen: Der Wertbeitrag neuer Technologien entsteht nicht aus der Technologie allein, sondern aus ihrem Zusammenspiel mit komplementären organisationalen Faktoren wie Prozessreife, Humankapital, Lernfähigkeit und kulturellem Alignment (Brynjolfsson & Hitt, 2000; Brynjolfsson et al., 2019; Butt et al., 2024; Weritz et al., 2024).
Eine hilfreiche Perspektive bietet hier die Forschung zu High Performance Organisations (HPO), da sie organisationale Bedingungen nachhaltiger Leistungsfähigkeit in den Blick nimmt. De Waal identifiziert in seiner Analyse (2011) fünf Faktoren nachhaltiger organisationaler Performance: Führungsqualität, Offenheit und Handlungsorientierung, Langzeitorientierung, kontinuierliche Verbesserung und Erneuerung sowie Mitarbeiterqualität – und prüft ihre Bedeutung in Folgestudien empirisch (siehe z. B. de Waal, 2017; de Waal & Kraaijveld, 2022). Hinter den identifizierten Faktoren stehen Führungskräfte, die integer handeln, Orientierung geben, Mitarbeitende unterstützen und Verantwortung einfordern. Ebenso wichtig ist eine Kultur, in der offen kommuniziert, Wissen geteilt, experimentiert und aus Fehlern gelernt wird – sowie ein langfristiger Blick auf Wertschöpfung, Beziehungen und ein physisch wie psychologisch sicheres Arbeitsumfeld. Hinzu kommen klar ausgerichtete Prozesse, die laufend verbessert und an Veränderungen angepasst werden sowie leistungsfähige, flexible und verantwortungsbewusste Mitarbeitende. Diese Faktoren beschreiben Bedingungen, unter denen Organisationen Wandel nicht nur überstehen, sondern produktiv für ihre Leistungsfähigkeit nutzen können.
KI im Arbeitsalltag: Schlussfolgerungen für die Praxis
Übertragen auf die KI-Transformation helfen die HPO-Faktoren dabei, zentrale organisationale Hebel gezielter in den Blick zu nehmen:
Führungsqualität:
Führungskräfte gezielt befähigen, Prioritäten für den KI-Einsatz zu setzen, Orientierung zu geben und klare Verantwortlichkeiten zu schaffen.
Offenheit und Handlungsorientierung:
Niedrigschwellige Räume für KI-Experimente schaffen, den Austausch über Nutzungserfahrungen fördern und Fehlerkultur systematisch verankern.
Langzeitorientierung:
Eine klare KI-Strategie entwickeln und frühzeitig die Kompetenzen, das Vertrauen und die Governance-Strukturen aufbauen, die für einen nachhaltigen Einsatz nötig sind.
Kontinuierliche Verbesserung und Erneuerung:
Früh mit niedrigschwelligen Anwendungsfällen starten, aus der Nutzung lernen und Kernprozesse Schritt für Schritt so weiterentwickeln, dass KI wirksam integriert und in der Organisation skaliert werden kann.
Mitarbeiter:innenqualität:
Mitarbeitende aktiv in die Gestaltung neuer Arbeitsweisen einbeziehen, sie gezielt qualifizieren und sie darin stärken, KI-Ergebnisse kritisch zu prüfen und sinnvoll in ihre Arbeit zu integrieren.
Fazit
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Selina Salam,
Senior Consultant
