Das Personalmanagement in den Unternehmen erlebt in Teilen eine Aufbruchsstimmung. Die ist auch dringend nötig: Denn HR muss sich wandeln, rausgehen aus dem stillen Kämmerlein und Menschen zusammenbringen.

Das Bild, das die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte von den Personalern ihres Hauses haben, ist nicht schön. Es ist nämlich häufig das des Prozess-Hardliners und des Verwaltungskönigs. Zugegebenermaßen ist eine vernünftige Administration, die wirklich funktioniert, keine Selbstverständlichkeit. Und die Fachbereiche schätzen durchaus, wenn das Geld pünktlich kommt, Abwesenheiten und Urlaubszeiten sauber dokumentiert werden und man nicht ewig auf das Zwischenzeugnis warten muss. Der ehemalige Präsident des Bundesverbands der Personalmanager, Joachim Sauer, hatte Recht als er sinngemäß sagte: Wenn die HR-Administration nicht läuft, brauchen wir nicht über den Personaler als Strategen reden.

Und natürlich sind gute Prozesse etwas Feines. Doch wenn sie, wie für eine Menge Personalabteilungen typisch, im stillen Kämmerlein gebastelt werden, haben sie ihren Zweck verfehlt. Dann gibt es Mitarbeitergespräche, bei denen sich Führungskraft und Mitarbeiter krampfhaft an einem Gesprächsleitfaden entlanghangeln und mit den Augen rollen, weil die vorgegebenen Themen am Bedarf vorbeigehen. Und am Ende wird irgendwas dokumentiert, das HR abheften kann. Immer wieder muss hinterfragt werden, ob es diesen und jenen Prozess noch wirklich braucht, oder ob man nicht doch auf die Eigenverantwortung und die Kultur setzen kann. Katharina Berg, Chief Human Resources Officer bei Spotify, sagte beim diesjährigen Personalmanagementkongress: „Wir haben Angst davor erwachsen zu werden. Wir wollen nicht zu viele Prozesse.“

Immer mehr Personaler haben auf eine Personalarbeit im stillen Kämmerlein keine Lust mehr. Sie machen sie lieber gemeinsam mit ihren internen Kunden. HR wird zunehmend mit Mitarbeitern und Führungskräften zusammen gestaltet – so geschehen zum Beispiel bei der Deutschen Bahn bei der Neugestaltung des Onboarding-Prozesses.

Unter HRlern ist in Teilen sogar eine regelrechte Aufbruchsstimmung zu spüren. „Ich habe noch nie so viel gelernt wie in den vergangenen beiden Jahren“, sagte neulich die Personalmanagerin einer Bank. Plötzlich kommen Personaler mit Design Thinking in Berührung, halten morgens Kurz-Meetings im Stehen ab und machen sich im jeweiligen Unternehmen einen Namen als Veranstalter von innovativen Veranstaltungsformaten wie BarCamps.

Weniger Personal für Administration nötig

Den Mut, Neues zu wagen und offen mit anderen Unternehmensbereichen zusammenzuarbeiten im Sinne des Geschäftserfolgs, das trifft im Moment noch auf eine Minderheit in der HR-Community zu. Doch diese Minderheit wird größer. Der Rest würde gerne anders, innovativer arbeiten, leidet aber unter zu wenigen Ressourcen. Sie wollen nur überleben. Und natürlich gibt es dann noch diejenigen, die schlicht ignorant und träge sind. Jedoch auch sie müssen sich wandeln. HR als reine Verwaltungsarbeit und verstanden als Prozessfundamentalismus ohne die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen, haben keine Zukunft mehr. Der Druck kommt von zwei Seiten: die Automatisierung und die wachsende Komplexität in den Umwelten, die wiederum ganz viel mit der Digitalisierung zu tun hat.

Die Anwendungen der künstlichen Intelligenz wie Bots bringen zunächst einmal eine Verbesserung der Employee Experience: Antworten in Echtzeit von HR zum Beispiel oder eine verbesserte Individualisierung von Lernerfahrungen. Doch sie werden auch dazu führen, dass weniger Personal für administrative Aufgaben im HR-Bereich benötigt bzw. manches Verwaltungshandeln überflüssig wird. Ohnehin wird HR-Software zunehmend weniger für die Personaler entwickelt als für die Mitarbeiter rund um deren Employee Experience. Die Führungskraft interagiert zum Beispiel über die zentrale Kommunikationsplattform Slack mit einem HR-Bot, um Informationen aus dem Talent Management des Unternehmens zu ziehen. Und Chatbots im Recruiting lassen die ersten Prozessschritte bis zum Bewerbungsgespräch automatisiert ablaufen.

Auf der anderen Seite erleben wir, wie Unternehmen sich bemühen, sich agiler aufzustellen. Eine Folge davon ist, Führung und das Problemlösen auf mehr Schultern zu verteilen. Eine Antwort auf die Komplexität heißt nämlich: kollektive Intelligenz. Seit Jahren lässt sich beobachten, wie Innovationen mehr und mehr in Netzwerken entstehen, und zwar organisationsübergreifend. Und innerhalb des Unternehmens verliert der einzelne Super-Manager ebenso an Bedeutung, werden Teams sowie die hierarchie- und bereichsübergreifende Zusammenarbeit wichtiger.

Die Abschottungsmentalität geht zu Ende

Das Personalmanagement muss auf diese Entwicklung reagieren und sich öffnen – für die Zusammenarbeit mit den internen Kunden, aber auch für die Vernetzung außerhalb des eigenen Unternehmens. Personaler sollten mehr denn je neugierig und bereit sein zu lernen. Die Working-out-Loud-Bewegung, die durch die Unternehmenswelt schwappt, ist ein schönes Beispiel dafür, dass die Lust hierzu bei vielen groß ist und die Abschottungsmentalität zu Ende zu gehen scheint. Die Entwicklung macht allerdings auch gewisse Kompetenzen notwendig, insbesondere die Bereitschaft sich zu verändern und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Das bedeutet vor allem, anschlussfähig zu sein, andere in ihrer Andersartigkeit zu respektieren und aktiv zuhören zu können. Ebenfalls dazu gehört, ein Verständnis über das Business des eigenen Unternehmens zu haben. Der Blick von HR muss und wird sich weiten, über die eigenen Grenzen und die des Unternehmens hinweg. Denn überall gibt es Menschen, von denen man lernen kann.

Es braucht allerdings in jedem Unternehmen jemanden, der sich für das Thema Vernetzung verantwortlich fühlt. Dafür zu sorgen, dass Menschen im Unternehmen zusammenkommen, sich einbringen wollen, ihre Individualität, um gemeinsam etwas zu erreichen. Collaboration lässt sich aber nicht erzwingen. Man kann nur Bedingungen schaffen, dass die Menschen sich freiwillig und gerne zusammentun, um zu einem gemeinsamen Ziel zu gelangen. Damit geht es letztlich um die Förderung der kollektiven Intelligenz – auf struktureller, technischer und kultureller Ebene. Wer, wen nicht das Personalmanagement, könnte hier der Treiber sein: HR als Förderer von hierarchie- und bereichsübergreifender Zusammenarbeit.

Der erste Schritt dahin ist für das Personalmanagement, die eigenen Instrumente und Prozesse dahingehend zu überprüfen, ob sie Zusammenarbeit nicht doch eher erschweren. Denn bislang hat HR eher das Trennende fokussiert als das Gemeinsame. Vergütungssysteme, Talent Management, Mitarbeitergespräche sind in der Regel auf die individuelle Leistungserbringung beschränkt. Wobei ein Wettbewerbsklima unter Mitarbeitern mindestens in Kauf genommen, wenn nicht gar gefördert werden, Forced Distribution bzw. Forced Ranking im Rahmen von Beurteilungssystemen sind dafür Paradebeispiele.

Das Personalmanagement ist im Aufbruch. Es geht darum, nun vorne dabei zu sein, wenn das eigene Unternehmen sich wandelt. Wir erleben, dass Organisationen ihren Mitarbeitern mehr Freiheit und Verantwortung geben. Dieser Wandel ist alles andere als trivial, er muss begleitet werden. Von einer HR-Funktion, die Vernetzer ist und hilft, dass Teams und Mitarbeiter mit der Zunahme an Freiheit umgehen können. Vielleicht erleben wir Personaler an mancher Stelle gar als Freiheitskämpfer.

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