HR Pepper Team 08/09-2017

Die Neurowissenschaften bieten Managern und Mitarbeitern vielversprechende Erkenntnisse, die in der täglichen Praxis in Unternehmen noch wenig berücksichtigt werden. Senior Consultant Anne Haker von HRpepper begeistert sich für das Thema Neuroleadership und erzählt im Interview, was sich aus der Hirnforschung für die Führungsarbeit ableiten lässt.

Anne, eines der Themen, mit denen Du dich derzeit am meisten beschäftigst, kann man umschreiben mit „hirngerechtem Arbeiten und Führen“. Würdest Du sagen, dass jede Führungskraft sich heute mit Neurowissenschaften auseinandersetzen sollte, um gut führen zu können?
Nein, das muss nicht sein. Zunächst einmal denke ich, dass es Menschen gibt, die intuitiv eine gute Führungskraft sind und vieles von dem, was in den letzten Jahren wissenschaftlich als „hirnfreunlich“ erkannt wurde, bereits machen. Wer dazulernen will, muss auch nicht unbedingt Originalliteratur zur Hirnforschung lesen. Es reicht, sogenannte Übersetzungsleistungen zu bekommen, Erkenntnisse, die schlicht für die tägliche Arbeit hilfreich sind. Die können sich beispielsweise auf die Frage beziehen, wie ich selbst bessere Leistung bringen kann oder andere im Rahmen meiner Führungsarbeit zu einer verbesserten Leistungsfähigkeit unterstützen sollte. Solche Übersetzungsleistungen haben den Charme, dass man sie sofort im täglichen Tun anwenden kann. Im Zweifelsfall muss ich als Führungskraft noch nicht einmal etwas über das Gehirn wissen, solange mir klar ist, was ich machen muss. Allerdings – so ist meine Erfahrung – hilft es vielen Managern, etwas über das Gehirn und seine Funktionsweise zu erfahren, weil die Bereitschaft, die Erkenntnisse anzunehmen und sie in die Praxis umzusetzen, oftmals höher ist, wenn sie sehen, dass sie es nicht mit irgendeinem soften „Psycho-Quatsch“ zu tun haben, sondern es um eindeutige Effekte auf die Hardware in unserem Kopf geht.

Kannst Du einmal ein konkretes Beispiel nennen in Bezug auf hirngerechtes Arbeiten, also welche Erkenntnisse hat die Neurowissenschaften zum Beispiel in Bezug auf die Bedürfnisse des Menschen im Job?
Ein gutes Beispiel ist das Bedürfnis des Gehirns nach Sicherheit und Berechenbarkeit, nach wiederkehrenden Mustern. Es ist im Alltag ständig damit beschäftigt, vorauszuberechnen, was vermutlich als nächstes passiert. Das ist auch sinnvoll, denn so ist es mir möglich, alltägliche Dinge zu bewältigen, nach einem Glas Wasser zu greifen und unfallfrei zum Mund führen oder mit meinem Auto gut durch den Verkehr zu kommen.
Dieses Bedürfnis gilt allerdings ebenso für den sozialen Kontext. Hierzu gibt es sehr viele Forschungsergebnisse: Sobald sich ein Mensch in einer unberechenbaren Situation befindet oder Sorge hat, dass etwas nicht berechenbar ist, ist unser Gehirn im Alarmzustand. Dann sind bestimmte Teile des Gehirns aktiv und damit beschäftigt, erst einmal wieder Sicherheit herzustellen. In diesem Fall kann ich auf die kognitiven Ressourcen zunächst nicht mehr so zugreifen wie es in einem Gefühl der Sicherheit der Fall ist.

Was lässt sich daraus für die Führungspraxis ableiten?
Für die Führung in der Praxis lässt sich daraus ableiten, dass es absolut Sinn macht, Routinen und Prozesse zu etablieren, insbesondere in einer volatilen Arbeits- und Wirtschaftswelt wie der unseren. Zudem ist es sinnvoll, dass die Führungskraft selbst an sich arbeitet, für die eigenen Mitarbeiter berechenbar zu sein. Und falls sie zu Launenhaftigkeit oder Wutausbrüchen neigt, sollte sie genau aus diesem Grund ins Coaching gehen. Die genannten Erkenntnisse aus der Hirnforschung sind unter anderem ebenfalls ein Argument für das Arbeiten mit Zielen, um klarzumachen, was das Unternehmen vom Mitarbeiter erwartet: Was ist wichtig, was darf im Zweifelsfall vernachlässigt werden? Welchen Verantwortungsbereich decke ich ab und weche Entscheidungsbefugnisse habe ich dazu? Mit dieser Klarheit kann das Gehirn des Mitarbeiters besser arbeiten.


„Es gibt immer die Möglichkeit, am eigenen Verhalten zu arbeiten“

 

Führungskräfteentwicklung ohne Organisationsentwicklung ist nicht selten ohne Wirkung. Was kann eine Führungskräfteentwicklung auf Basis von Erkenntnissen der Neurowissenschaften verändern, wenn das System einer Organisation auf Prinzipien beruht, die der Evidenz widersprechen?
Ich würde auch sagen, dass eine hirngerechte Führung ohne eine hirngerechte Organisation wirkungslos ist. Trotzdem gibt es immer die Möglichkeit an sich selbst und dem eigenen Verhalten zu arbeiten. Wenn ich mir also bewusstmache, dass ich mit meinem Agieren die Mitarbeiter verunsichere, kann ich was dagegen tun. Wenn mich allerdings die bestehenden Strukturen selbst verunsichern, wird die Veränderung natürlich schwieriger.

Ist es nicht grundsätzlich auch ein Problem, dass Führungskräfte wissenschaftliche Erkenntnisse kognitiv aufnehmen, aber es dennoch nicht schaffen, ihre bisherigen Verhaltensmuster zu verändern?
Wir müssen da drei Ebenen unterscheiden, um einen auf neurowissenschaftlicher Evidenz basierenden Wandel anzustoßen. Ich bin beispielsweise des Öfteren im Bereich Top Executive unterwegs, wo immer noch viele Männer jenseits der 50 die Verantwortlichen sind. Bei denen zählt vorranging das Rationale. Die haben jahrelang eingetrichtert bekommen: „Bleib auf der Sachebene“ und „Emotionen gehören ins Private“. Denen kann ich zum Beispiel als erstes mitgeben, dass es klare Erkenntnisse darüber gibt, dass das Gehirn grundsätzlich auch emotional und sozial ist. Das heißt, sie müssen gar nichts umlernen. Sie können sich selbst die Erlaubnis geben, nicht nur auf der kognitiven Ebene unterwegs zu sein. Damit wäre schon ein erster Durchbruch geschafft. Danach kann ich spezifischer werden und zum Beispiel auf das Thema „Sicherheit geben“ gehen. Dann geht es um die Frage auf der zweiten Ebene: Wie kann ich meine eigenen Verhaltensmuster ändern? Das ist in der Tat nicht einfach und erfordert oft viel Diziplin und Üben, bis neue Routinen entstehen können. Und dann gibt es schließlich noch die Herausforderung der von der Organisation gesetzten Grenzen und Strukturen.

Nun befinden wir uns jedoch in einer Arbeitswelt, die immer weniger Sicherheit bietet und vor allem Flexibilität verlangt. Was kann die Neurowissenschaften diesbezüglich beitragen, damit Arbeiten in der sogenannten VUCA-Welt menschenorientiert bleibt?
Ein spannendes Thema. Man kann zunächst einmal sagen, dass die aktuelle Arbeits- und Lebensumgebung in den meisten Fällen nicht hirnfreundlich ist, weil es für die Menschen viel Unsicherheit gibt und eine Menge Veränderungen passieren. Es hilft, erst einmal anzuerkennen, was ist und schließlich zu fragen: Was kann ich tun, damit es besser wird? Welche Routinen kann ich entwickeln, die mir Sicherheit geben? Und welche anderen Mechanismen kann ich nutzen, die die negativen Effekte abpuffern? Dazu gehört zum Beispiel ein Gefühl von Community. Also, die Wahrnehmung mit anderen verbunden zu sein, hilft mir, die negativen Effektive von Unsicherheit zu minimieren. Eine ähnliche Wirkung hat diesbezüglich auch ein Gefühl von Autonomie und Handlungsspielraum. Ebenso muss man jedoch sehen, dass nicht alles Neue per se negativ ist. Es gibt ja so auch ein Neugiermotiv, das der Treiber ist, lernen und wachsen zu wollen. Es kann also auch darum gehen, auf das Neue anders draufzuschauen, es positiver wahrzunehmen und so den negativen Stress zu reduzieren.

Was wäre ein erster Schritt für Mitarbeiter und Führungskräfte, um sich den Neurowissenschaften anzunähern und etwas für die Praxis mitzunehmen? Was würdest du empfehlen?
Ich kann zum Einstieg zum Beispiel das Buch „Your Brain at work“ von David Rock empfehlen, weil es sowohl Basiswissen vermittelt als auch Spaß macht beim Lesen. Wenn man keine Muse hat, ein ganzes Buch zu lesen, würde ich dafür plädieren, eine Botschaft zu hören und mitzunehmen: „Unser Gehirn ist tief sozial und emotional“.


Anne ist Diplom-Psychologin, Organisationsberaterin und systemischer Coach. Bei HRpepper arbeitet sie als Senior Consultant.

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