Wie gestalten wir einen Veränderungsprozess, der die strategischen und kulturellen Ziele unseres Kunden absichert?

Die Tochterfirma einer der weltweit größten Fluggesellschaften begleitet HRpepper im Rahmen einer komplexen Umstrukturierung. Mit dem Ziel, den Veränderungsprozess derart zu gestalten, dass zum einen die Führungskräfte befähigt werden, die Veränderung selbst zu gestalten und zu promoten und die Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit aller Mitarbeiter gleichsam gefördert wird, wählt HRpepper einen sehr partizipativen Projektansatz.

Die Herausforderung
Neben einer Standortverlagerung der Hauptverwaltung gilt es vor allem Veränderungen in der Markt- und Wettbewerbsorientierung Rechnung zu tragen, die Anpassung in der Flugzeugflotte sowie dem Personalkörper nach sich ziehen. Hierbei ist es dem Kunden vor allem wichtig, trotz personeller Umstrukturierungen das „Wir-Gefühl“ zu halten bzw. zu verstärken und eine gemeinsam getragene Identität aufzubauen.

Das Vorgehen
Zur Unterstützung des Kunden wird ein umfangreiches Transformationsprogramm mit dem Ziel gestartet, die anstehenden Veränderungsprozesse zur bestmöglichen Umsetzung der strategischen und kulturellen Ziele des Kunden — unter besonderer Berücksichtigung der Führungskräfte als zentrale Integratoren und Change-Promotoren — konzeptionell auszugestalten, weiterzuentwickeln und zu operationalisieren.

Methodisch auf dem Competing Values Framework (Cameron, K.S. & Quinn, R.E., 2006) fußend fokussiert das Programm auf die Ausprägung kulturfördernder Verhaltensweisen zur Steigerung der Kundenorientierung, Innovationskraft und einem unternehmerisch geprägten Führungsverständnis.

Mit Hilfe einer fragebogen-gestützten Umfrage sowie einer Serie von Dialog-Veranstaltungen mit Führungskräften und Mitarbeitern werden zu Beginn des Programms im Sinne einer Nullpunkt-Messung der Status der IST-Kultur sowie die Vision einer Ziel-Kultur erhoben. Einem partizipativen Ansatz folgend werden zur Verankerung der Ziel-Kultur einzelne Maßnahmen in sogenannten Führungskräfte-Werkstätten konzipiert und von interdisziplinären Arbeitsgruppen zur Umsetzungsreife weiterentwickelt. Parallel erfolgt eine Anpassung der HR Instrumente, bspw. des Kompetenzmodells für die Führungskräfte-Entwicklung sowie darauf aufbauende Qualifizierungsmaßnahmen.

Unter anderem werden folgende Maßnahmen von Mitarbeitern, Führungskräften und dem Projektteam konzipiert und im Unternehmen verankert:

  • ein neues Ideenmanagement, Ideenboards und ein Kreativitäts-Toolkit – mit Toolbox – zur Förderung von Innovation,
  • unternehmensweite Prozess-Checks und Rollenklärungen zur Optimierung der Prozesse und Stärkung der Verantwortlichkeit des Einzelnen,
  • eine neue Seminarreihe mit den Themenfoki Identität, Zusammenhalt, Strategie und Möglichkeiten/ Verantwortung des Einzelnen zur Stärkung des „Wir-Gefühls“ und eine Lunchdate-Lotterie zur Förderung bereichsübergreifender Kontakte,
  • ein neues Führungsleitbild, das die veränderten Anforderungen an die Führungskräfte nachhaltig im Unternehmen verankern und eine Kultur prägen soll,
  • die Sinn stiftet und gemeinsame Werte trägt.

Die eingeführten Maßnahmen und ihre gemeinsame Erarbeitung helfen erheblich, die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen – und nicht nur mit der eigenen Aufgabe – zu stärken.

Die Ergebnisse
Aufgrund der großen Freiräume für die Führungskräfte im Rahmen des Projekts ist von Anfang an sichergestellt, dass die Betroffenen nicht nur hinter dem Projekt stehen, sondern es selbst maßgeblich mitgestalten. Als Ergebnis besteht mehrheitlich eine hohe Akzeptanz gegenüber der Neupositionierung in Markt und Wettbewerb – und somit auch eine nachhaltige Motivation, die neue Struktur und die neuen Prozesse auch selbst zu leben. Neben der aktiven Steuerung, Moderation und strategischen Adaption des Change-Plans sichert HRpepper den Projekterfolg auch durch eine zielgruppenspezifische Change-Kommunikation ab.
Der Prozess legt bei vielen Teilnehmern neue Talente offen und fördert das unternehmerische Denken und Handeln. Auch die Führungskompetenzen können durch den intensiven Austausch und die strategischen Diskussionen im Rahmen der Führungswerkstätten deutlich professionalisiert werden.

Das Thema „Zusammenarbeit“ erreicht einen Top-Wert bei unserem Kunden. Eine erhöhte Innovationsbereitschaft zeigt sich durch zahlreiche generierte Ideen im Rahmen der Ideenwerkstatt bzw. an den Ideenboards. Auch die Bereitschaft zu fördern und sich selbst weiterzuentwickeln steigert sich rapide: 80 % mehr Schulungsanfragen, 50% höhere Teilnahmequote an Schulungen und eine anhaltend hohe Aktivität auf der Internetseite des Projekts. Darüber hinaus zeigt sich ein durchaus beeindruckendes Ergebnis: Trotz der schweren Ausgangslage zeigt unser Kunde den besten Engagement-Wert im Konzern!