Was kommt nach dem Drei-Säulen-Dogma?

Wie kann mit einem neuen HR-Organisationsmodell die Lieferfähigkeit von HR verbessert und neues Vertrauen bei Kunden und den HR-Mitarbeitern gewonnen werden, nachdem ein vorheriges Projekt zur Implementierung des „3-Säulen-Modells“ nach Dave Ulrich gescheitert ist?
HRpepper begleitet ein international tätiges Traditionsunternehmen mit mehr als 12.000 Mitarbeitern bei der Neuausrichtung der HR-Funktion.

Die Herausforderung
Das Unternehmen hat eine HR-Reorganisation hin zum 3-Säulen-Modell, frei nach Dave Ulrich, hinter sich. Der Prozess ist allerdings nie konsequent umgesetzt worden. Viele Papiere, lange Rollenbeschreibungen und Prozessdokumentationen wurden erstellt, der Change war jedoch nicht wirklich spürbar. Während der quälend langen Einführung wurde auch noch die Position der HR-Leitung vakant, was dazu führte, dass das Veränderungsprojekt vollends zum Erliegen kam. HR-Change sowie Begleitung durch HR-Consultants wurden durch die HR-Mitarbeiter von nun an sehr kritisch betrachtet.

Nach Neubesetzung der HR-Leitung erhielt HRpepper die Anfrage, wie eine erneute Reorganisation erfolgreich begleitet werden könnte und schließlich erfolgte die Beauftragung des Projektes „HR-OrgChange“.

Das Vorgehen
HRpepper entwarf zusammen mit dem Klienten eine Workshopreihe, mit der die HR-Führungs-mannschaft ein neues HR-Modell abstimmte. Ziel war es, pragmatische und einfache Regeln für die neue Ablauf- und Aufbauorganisation zu definieren, ohne endlose Detaildefinitionen schaffen zu müssen. Zwischen den gemeinsamen Workshops lagen jeweils Validierungsphasen, so dass im iterativen Prozess ein neues HR-Modell verfeinert wurde.

Die Ergebnisse
Die neue HR-Organisation ist als Matrix aufgestellt. Führende Dimension sind kundennah organisierte Businessteams. Jeder Geschäftsbereich erhält sein HR-Expertenteam, in dem BusinessPartner und HR-Fachexperten die Bedarfe des Kunden mit hohem Verständnis für dessen Spezifika bearbeiten. Die HR-Fachexperten sind in zweiter Dimension in CoEs verortet, die die koordinierte Bearbeitung der HR-Themen sicherstellen. Auch die administrative Betreuung folgt der Matrix-Idee. Jedes Business-Team hat fest zugeordnete Spezialisten des HR-Services Bereiches zugeordnet. Großer Wert wurde darauf gelegt, dass die HR-Mitarbeiter in der HR-Matrix eine klare „Heimat“ haben. Die Business-Teams sichern diese, gleichwohl findet die fachliche Steuerung über die CoEs und HR-Services statt. Um den Change für alle zu verdeutlichen und Umgehungsstrategien nicht zuzulassen, wurden in vielerlei Hinsicht Fakten geschaffen. Nicht zuletzt war das neue Raumkonzept HR, mit dem sichergestellt wird, dass die HR-Business-Teams auch räumlich zusammensitzen, wichtiger Erfolgsbaustein. Mit nur wenigen extern moderierten Workshops konnte sehr schnell ein abgestimmtes HR-Modell implementiert werden. Selbst sensible Themen wie die Kapazitätsneuverteilung gelangen ohne große Reibungsverluste.

HR-Orga