Vier Augen sehen (nicht) mehr als zwei


Vier Augen sehen mehr als zwei – dieser Satz ist nicht nur ein geläufiges Sprichwort, sondern auch ein Gestaltungsprinzip im Management und in Organisationen. Cockpit-, Analgen- und Schiffsbesatzungen arbeiten nach dem Vier-Augen-Prinzip, der korrekte Einbau kritischer Komponenten in der  Produktion wird von zwei Personen unabhängig überprüft und wichtige Dokumente werden sorgfältig von anderen Korrektur gelesen, bevor sie endgültig fertiggestellt  werden.

In all diesen Beispielen zeigt sich die Annahme, dass der Einsatz einer weiteren Person, die dieselbe Aufgabe parallel oder im Nachgang bearbeitet, dazu beiträgt, Fehler zu vermeiden und damit letztlich Zuverlässigkeit und Qualität zu erhöhen. In Analogie zu technischer Redundanz (z.B. fällt ein Generator aus, springt ein zweiter, redundanter Generator ein) wird also menschliche Redundanz eingesetzt.

Allerdings besteht zwischen technischen und menschlichen Redundanzen ein entscheidender Unterschied: Technische Redundanzen können tatsächlich als unabhängig voneinander gesehen werden, wogegen menschliche Redundanzen das nicht sind. Eine Person, die nach dem Vier-Augen-Prinzip arbeitet, weiß nämlich, dass es noch eine andere Person gibt, die dieselbe  Aufgabe und Verantwortung wie sie selbst hat. Und dieses Wissen beeinflusst das Verhalten von Menschen (Sagan, 1993).

Studien haben gezeigt, dass Zweierteams redundant arbeitender Personen keine höheren Leistungen erzielen, als individuell arbeitende Einzelpersonen (Skitka, Mosier, Burdick & Rosenblatt, 2000). Es konnte auch gezeigt werden, dass die individuelle Überwachungsleistung höher ist, wenn Personen allein ein technisches System überwachen, im Vergleich zu der individuellen Leistung, wenn die Überwachung als Teamaufgabe bearbeitete wird  (Domeinski, Wagner, Schöbel & Manzey, 2007).

Eine Erklärung liefert das Phänomen des  sozialen Faulenzens:  Personen strengen sich weniger an, wenn sie in Gruppen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten und ihre Einzelbeiträge nicht nachzuvollziehen sind, als wenn sie allein arbeiten. Diese Motivationseinbußen, die zu Leistungseinbußen führen, sind den Personen nicht zwangsläufig bewusst und zeigen sich  sowohl bei körperlichen als auch bei geistigen Aufgaben (Williams & Karau, 1991).

Für die Praxis bedeutet dies keinesfalls, dass das Vier-Augen-Prinzip nicht funktioniert. Aber es bedeutet, dass Augenmerk auf die Rahmenbedingungen gelegt werden sollte, wenn ein erhoffter Qualitätsgewinn tatsächlich eintreten soll.  Einfach nur die Aufgabe an eine weitere Person als Redundanz zu vergeben, reicht kaum. Vier Augen sehen nämlich nicht unbedingt mehr als zwei.

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Domeinski, J., Wagner, R., Schöbel, M. & Manzey, D. (2007). Human redundancy in automation monitoring: Effects of social loafing and social compensation. Proceedings of the HFES 51st Annual Meeting, 587-591. Santa Monica: Human Factors and Ergonomics Society

Sagan, S. D. (1993). The limits of safety: Organizations, accidents, and nuclear weapons. Princeton, N.J [u.a.]: Princeton University Press.

Skitka, L. J., Mosier, K. L., Burdick, M. & Rosenblatt, B. (2000). Automation bias and errors: Are crews better than individuals? International Journal of Aviation Psychology, 10(1), 85‐97.

Williams & Karau. (1991). Social loafing and social compensation ‐ the effects of expectations of coworker performance.  Journal of Personality and Social Psychology, 61(4), 570‐581.

|   Verfasst von Ruth Lassalle

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11.11.2017

Es wird Zeit, etwas Neues zu wagen.