Vergütung für mehr Innovation ist (un)wirksam

Ob inkrementell oder radikal, produkt- oder prozessbezogen – Organisationen brauchen Innovationen, um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können. Dementsprechend beinhalten heutzutage die meisten Jobs eine Innovationskomponente. Vor diesem Hintergrund stellen Bruce Curran und Scott Walsworth eine simple und dennoch spannende Frage: Können Innovationen durch entsprechende Vergütung gefördert werden? Theoretisch betrachtet lassen sich für sämtliche Vergütungspraktiken sowohl Argumente finden, die für einen positiven Einfluss auf die Innovationsfähigkeit von Organisationen sprechen, als auch solche, die einen negativen Einfluss postulieren.

Curran und Walsworth gehen ihrer Forschungsfrage auf Basis des „Canadian Workplace and Employee Surveys“ (1999-2006) nach. Sie überprüften den Einfluss verschiedener Vergütungspraktiken auf die Häufigkeit und Bedeutsamkeit von Innovationen auf der Ebene von Betriebsstätten. Daneben erhoben sie auch organisationale Merkmale (bspw. Umsatz pro Mitarbeiter, Branchenzugehörigkeit) und innovationsförderliche Faktoren (bspw. Ausgaben für Weiterbildung, formalisierte Innovationsstrategie).

Curran und Walsworth zeigen in ihrer Studie, dass die Höhe des (Basis-)Gehalts weder mit der Häufigkeit, noch mit der Bedeutsamkeit von Produkt- oder Produktionsprozessinnovationen zusammenhängt. Dieser Befund unterstützt die Sichtweise, dass Arbeitnehmer mit einer starken Präferenz für kreative, intrinsisch belohnende Arbeit bereitwillig geringere Gehälter akzeptieren, um in innovativen Unternehmen arbeiten zu können (Gupta & Singhal, 1993; Long, 2010). Der Befund ist ebenfalls konsistent mit der Hypothese, dass relativ hohe Basisgehälter die für Innovationen notwendige unternehmerische Mentalität verdrängen (Schuler & Jackson, 1987).

BION_Dezember 2015Auch die individuelle leistungsbezogene Ver- gütung ist nicht signifikant mit der Häufigkeit und Bedeutsamkeit von Innovationen verbunden. Wissenschaftliche Erklärungen nennen hierfür zum einen die Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize und zum anderen, dass individuelle leistungsbezogene Vergütung weniger Anreiz- als vielmehr Kontrollcharakter für innovationsfördernde Tätigkeiten („Exploration“) hat. Im Gegensatz hierzu weisen Betriebsstätten mit variabler gruppenbezogener Vergütungs- komponente oder Erfolgsbeteiligung eine größere Chance auf, häufiger (bedeutsame) Innovationen hervorzubringen. Als Ursache wird diskutiert, dass das Risiko von innovationsförderndem Verhalten geteilt wird („Risk Sharing“), weil sich so potenzieller individueller Misserfolg nicht unmittelbar auf diese Vergütungsbestandteile auswirkt.

 

Darüber hinaus weisen auch Betriebsstätten mit überdurchschnittlichen Sozialleistungen eine größere Chance auf, häufig (bedeutsame) Innovationen zu generieren. Curran und Walsworth erklären dies damit, dass Sozialleistungen zugleich Stimulus und Gegenleistung für affektives Commitment sind, das als essenziell für innovations- förderndes Verhalten von Arbeitnehmern betrachtet wird. Erstaunlicherweise konnte kein Zusammenhang zwischen humankapitalbezogenen Vergütungskomponenten (bspw. Entlohnung von Weiterbildung) und Innovationen nachgewiesen werden – um die Ursachen zu klären, ist weitere Forschung nötig. Fest steht aber, dass Ausgaben für Weiterbildungsmaßnahmen und deren Umsetzungsgrad in der Belegschaft positiv mit dem Innovationsoutput von Organisationen zusammenhängen (siehe auch z. B. Johnson et al., 1996; Walsworth & Verma, 2007; Tan & Nasurdin, 2011).

Auch wenn die Arbeit von Curran und Walsworth nicht alle Wirkmechanismen aufdeckt, so legt sie doch nahe, dass die eingangs erwähnte Forschungsfrage zumindest vorläufig bejaht werden kann: Innovationen können durch gezielte Vergütung gefördert werden. Erfolgsversprechende Stellschrauben sind hierbei Sozialleistungen sowie variable gruppen- und organisationsbezogene Vergütungskomponenten. Ein entsprechendes Vergütungssystem sollte vielleicht nicht als Ersatz für (zusätzliche) Investitionen in Weiterbildung zur Steigerung des Innovationsoutputs betrachtet werden, kann aber zusätzliche Impulse geben.

Curran, B., & Walsworth, S. (2014). „Can you pay employees to innovate? Evidence from the Canadian private sector. Human Resource Management Journal, 24(3), 290-306.

Gupta, A. K., & and Singhal, A. (1993). Managing human resources for innovation and creativity. Research Technology Management, 36(3), 41-48.

Johnson, J., Baldwin, J. R., & Diverty, B. (1996). The implications of innovation for human resource strategies. Futures, 28(2), 103-125.

Long, R. J. (2010). Strategic Compensation in Canada. Toronto: Nelson Education.

Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987). Linking competitive strategies with human resource management. Academy of Management Executive, 1(3), 207-219.

Tan, C. L., & Nasurdin, A. M. (2011). Human resource management practices and organizational innovation: assessing the mediating role of knowledge management effectiveness. Electronic Journal of Knowledge Management, 9(2), 155-167.

Walsworth, S., & Verma, A. (2007). Globalization, human resource practices and innovation: recent evidence from the Canadian Workplace and Employee Survey. Industrial Relations, 46(2), 222-240.

|  Verfasst von Benjamin Krebs

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11.11.2017

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