Menschen sind zur Verhaltensänderung (un)fähig


Es ist das alljährig wiederkehrende Ritual. Zum gelungenen Jahreswechsel gehören nicht nur Dinner for One, Bleigießen, Berliner (oder Pfannkuchen) und Feuerzauber sondern auch die guten Vorsätze für das Neue Jahr. Seien es das Körpergewicht, die kleinen Laster oder mehr Zeit für die Familie. Es mangelt nicht an ehrgeizigen Absichten. Dieses Ritual hat nur einen Schönheitsfehler: So schnell wie die Vorsätze kamen, so schnell sind sie häufig auch wieder vergessen. So weit so gut oder auch so weit so schlecht. Denn: Wenn es Menschen noch nicht einmal gelingt Dinge zu ändern, die sie privat als wichtig ansehen, warum sollten sie es im beruflichen Kontext tun?

Aus der Gesundheitspsychologie ist das empirisch gut gesicherte Modell der absichtlichen Verhaltensänderung von C. DiClemente und J. Prochaska recht bekannt, welches ein wenig Licht ins Dunkle bringt. Das Modell geht davon aus, dass eine nachhaltige Änderung des Verhaltens in aufeinander aufbauende Stufen erfolgt:

Stufe 1: Absichtslosigkeit
Die Menschen haben keine Absicht, ein Verhalten zu verändern.
Stufe 2: Absichtsbildung
Die Absicht entsteht, irgendwann das Verhalten zu verändern.
Stufe 3: Vorbereitung
Es wird geplant, demnächst das Verhalten zu ändern und sie unternehmen erste Schritte in Richtung einer Verhaltensänderung.
Stufe 4: Handlung
Die Menschen vollziehen die konkrete Verhaltensänderung.
Stufe 5: Aufrechterhaltung
Seit längerer Zeit wird das geänderte Verhalten gezeigt und wird dauerhaft Teil des Verhaltensrepertoires.

Wovon hängt es ab, ob ein Mensch die Stufe 5 erreicht, er seine guten Vorsätze somit auch wirklich einhält? Das Modell stellt dazu zwei Aspekte besonders heraus: Die Entscheidungsbalance und die Selbstwirksamkeitserwartung. Bei der sogenannten Entscheidungsbalance stellt das Individuum die wahrgenommenen Vorteile den Nachteilen einer Verhaltensänderung gegenüber. Überwiegen die Vorteile, „lohnt“ die Verhaltensänderung. Bei der Selbstwirksamkeitserwartung geht es insbesondere um die wahrgenommene Zuversicht, das erwünschte Verhalten in schwierigen Situationen auch ausüben zu können. Ist sie vorhanden, ist die Verhaltensänderung wahrscheinlicher.
Was heißt das alles für die betriebliche Praxis? Angesichts der ernüchternden Alltagserfahrung mit den guten Vorsätzen ist eine gehörige Portion Demut angebracht. Eine naive Zuversicht, dass betriebliches Lernen Verhaltensänderungen bewirken kann, ist fehl am Platz. Menschen sind zwar durchaus in der Lage zur dauerhaften Verhaltensänderung. Es bedarf jedoch mehr, als die gängige Seminarpraxis häufig bietet. Die individuelle Perspektive des Lerners ist besonders erfolgskritisch. Die Verhaltensänderung muss für den Einzelnen plausibel, lohnend und zu bewältigen sein. Pauschale Konzepte und egalisierende Lernarrangements sind daher nur sehr begrenzt wirksam. Wenn es nicht ausreichend gelingt die individuellen Präferenzen des Einzelnen zu adressieren, verpuffen die Weiterbildungsinvestitionen folgenlos. Angesichts der alten Diskussion um die Höhe der Bildungsbudgets bleibt es in der Zukunft herausfordernd, diesen Aspekt in der Praxis angemessen auszutarieren.

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DiClemente, C. C., Prochaska, J. O., Fairhurst, S. K., Velicer, W. F., Velasquez, M. M., & Rossi, J. S. (1991). The process of smoking cessation: an analysis of precontemplation, contemplation, and preparation stages of change. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 59(2), pp. 295-304.

Faselt, F., Hoffmann, S. (2010). Transtheoretisches Modell. In S. Hoffmann, S. Müller (Hrsg.): Gesundheitsmarketing: Gesundheitspsychologie & Prävention. Hans Huber, Bern, S. 77–88

Keller, S. (Hrsg.) (1999). Motivation zur Verhaltensänderung. Das Transtheoretische Modell in Forschung und Praxis. Lambertus, Freiburg

| Verfasst von Dr. Matthias Meifert

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11.11.2017

Es wird Zeit, etwas Neues zu wagen.