Arbeit braucht (k)einen Sinn

Die Ergebnisse der letzten Gallup Studie bleiben – trotz aller methodischen Diskussionen – alarmierend: 16 Prozent der Befragten sind bereit, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen, 67 Prozent machen nur „Dienst nach Vorschrift“ und der Anteil von Mitarbeitern, die innerlich gekündigt haben, liegt bei 17 Prozent.  Eine bleibende Herausforderung für Organisationen besteht also darin, wie das Engagement von Mitarbeitern gefördert werden kann. Was hat das mit dem Thema Sinn der Arbeit zu tun?

Eine Studie von Thomas Höge und Tatjana Schnell zeigt, dass Arbeitsengagement und Sinnerfüllung in der Arbeit in einem engen Zusammenhang stehen. Auch wenn Sinnerfüllung und Arbeitsengagement empirisch und konzeptionell abgrenzbar sind, lässt sich vereinfacht feststellen: Je sinnvoller die Aufgabe, desto höher das Arbeitsengagement. Doch welche Faktoren beeinflussen das Sinnerleben?

Sinnerfüllung in der Erwerbstätigkeit wird als kognitive Bewertung der Übereinstimmung zwischen Arbeitssituation und Persönlichkeitskonzept definiert. Zu den entscheidenden Faktoren gehören, dass das Selbstkonzept mit der beruflichen Rolle übereinstimmt, die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz positiv erlebt werden und das Organisationsklima stimmt. Der wichtigste Prädikator für eine Sinnerfüllung jedoch ist, ob die Tätigkeit als für andere bedeutsam wahrgenommen wird. Dabei gibt Bedeutsamkeit an, welche Auswirkung die Arbeit auf andere hat. Kurz gesagt: Entscheidend ist nicht, was wir tun, sondern ob wir das Gefühl haben, einen Beitrag für jemand anderen zu leisten.

Die Ergebnisse sind ein Hinweis darauf, dem Konzept der Sinnerfüllung innerhalb der Arbeitstätigkeit einen größeren Augenmerk einzuräumen als es bisher der Fall ist. Und das nicht nur in der Forschung, sondern auch im operativen Alltag. Doch wie können Organisationen und insbesondere Führungskräfte ihre Mitarbeiter darin unterstützen, ihre Arbeit als sinnvoll zu erachten und die Bedeutsamkeit ihrer Aufgabe für andere wahrzunehmen?

Hier können die Erkenntnisse aus der Studie des Organisationspsychologen Adam Grant weiterhelfen. Er untersuchte die Erfolgsquote von Call-Center Mitarbeitern, deren Aufgabe darin bestand, Spenden für Universitäts-Stipendien zu sammeln. Ohne hier über den Sinn und Unsinn der Tätigkeit zu philosophieren – denn dieser liegt im Ermessen jedes Einzelnen – handelt es sich bei der Arbeit in einem Call-Center um extrem routinierte Tätigkeiten, die einem strengen Erfolgsmonitoring unterliegen. In unserem Beispiel war die Erfolgsquote sehr gering und die Mitarbeiter demotiviert. Für die Studie wurden diese Mitarbeiter in drei Gruppen unterteilt. Die eine Gruppe wurde von dem Stipendiaten besucht, der kurz erzählte, wie viel ihm das Stipendium geholfen hatte. Die zweite Gruppe erhielt einen Dankesbrief. Die dritte Gruppe hatte keinen Kontakt zu den Stipendiaten. Nach vier Wochen verbrachten die Mitarbeiter der ersten Gruppe 142 Prozent mehr Zeit am Telefon und sammelten 171 Prozent mehr Spenden ein. Bei den anderen beiden Gruppen kam es zu keinen Veränderungen. Es ist sehr wahrscheinlich, dass die steigende Erfolgsquote auf den direkten Kontakt zu einem der Stipendiaten zurückzuführen ist und sich die Mitarbeiter dadurch der Bedeutsamkeit und damit der Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit bewusst wurden.

läufer sinn 5Weitere Untersuchungen unterstützen das Ergebnis: Radiologen erreichten eine um 46 Prozent höher liegende diagnostische Genauigkeit, wenn den Unterlagen ein Patientenfoto beilag. Krankenschwestern, die mit dem Operationsteam direkten Kontakt hatten, stellten in derselben Zeit mehr als zweimal so viele Operationskits mit einer insgesamt geringeren Fehlerquote zusammen als Krankenschwestern, die keinen Kontakt hatten.

Das Fazit lautet: Der Sinn der Arbeit liegt quasi beim Kunden. Mitarbeiterengagement kann gesteigert werden, wenn es einen direkten Bezugspunkt zum Endkunden gibt. Gleichzeitig gibt Grant den Tipp, Mitarbeiterinspiration quasi an den Endkunden der hergestellten Produkte outzusourcen.
Heutzutage sind Organisationen gefordert Sinn und Bedeutung der Arbeit sowie die emotionalen Aspekte der Mitarbeiter ernst zu nehmen. Jeder Mitarbeiter kann nur für sich selber entscheiden, ob die Arbeit sinnerfüllend ist. Unternehmen und Führungskräfte können dabei unterstützen. Schließlich geht es nicht nur darum, das Arbeitsengagement durch Sinnhaftigkeit zu steigern, sondern auch darum im (new) War for Hearts and Minds nicht den Anschluss zu verlieren.

Höge, T. & Schnell, T. (2012). Kein Arbeitsengagement ohne Sinnerfüllung. Eine Studie zum Zusammenhang von Work Engagement, Sinnerfüllung und Tätigkeitsmerkmalen. Wirtschaftspsychologie,1, 91-99.

Schnell, T., Hoege, T., & Pollet, E. (2013). Predicting Meaning in Work: Theory, Data, Implications. The Journal of Positive Psychology, 8(6), 543-554.

Grant, A. (2014). „Outsource inspiration“. In Putting Positive Leadership in Action: Bringing Out the Best in Work Organizations, edited by Jane Dutton, Gretchen Spreitzer, (2014). 

| Verfasst von Katja Sandor-Hertel

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11.11.2017

Es wird Zeit, etwas Neues zu wagen.