Agile Methoden machen Projekte (nicht) erfolgreicher

Aktuelle Großprojekte, wie der Berliner Flughafen, Stuttgart 21 oder der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg, die nun im Januar 2017 mit fast sieben Jahren Verzug und 700 Mio. Euro Zusatzkosten eröffnete, sind Vorhaben, die durch lange Planungszyklen und mangelnde Flexibilität zum Scheitern verurteilt scheinen. Da versprechen Projekte, die nach agilen Methoden arbeiten, die Lösung zu sein. Mit ihnen soll nicht nur die Umsetzung schneller und zielgerichteter gelingen, sondern auch weniger Fehler passieren. Gilt der Siegeszug agilen Arbeitens als unaufhaltsam? Kann die Wissenschaft die höhere Erfolgsquote von agil und iterativ vorgehenden Projekten bestätigen?

Grundprinzip aller agiler Ansätze ist das Arbeiten in kurzen Iterationszyklen, bei denen jeweils der Auftraggeber mit dem vorläufigen Ergebnis konfrontiert wird und entsprechende Teilabnahmen oder Änderungsanforderungen bekundet. Dadurch entsteht die Spezifikation des Produktes erst im Laufe des Projekts selbst. Die ersten Ansätze agilen Arbeitens stammen aus der Softwareentwicklung und Programmierung (z. B. Kent Beck (1999)) und drücken auch eine Geisteshaltung aus. So wurde 2001 aus agilen Grundsätzen und Werten das Agile Manifesto (Sutherland, Beck, Cunningham et al.) formuliert, ein Dokument dessen Liste an Unterzeichnern bis heute wächst.

Heutzutage dominiert der Einsatz agiler Methoden – besonders in der Softwareentwicklung – zu 90 % in Unternehmen. In IT-nahen Projekten nutzen 41 % der Unternehmen agile Methoden, während in Projekten ohne IT-Bezug nur 27 % der Unternehmen dies taten. Grundsätzlich verspricht man sich von dem Einsatz agiler Methoden einen größeren Projekterfolg. Diese Zahlen und der Trend, dass immer mehr Unternehmen und in denen organisierte Projektteams agiles Arbeiten anstreben, beruhen auf den Ergebnissen der Studie vom BPM-Labor für Business Excellence der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM sowie der IPMA aus dem Jahr 2015.

 Die über 600 Teilnehmer aus 30 Ländern gaben in der Studie „Status Quo Agile“ zum zweiten Mal Einblicke in Verbreitung und Nutzen agiler Methoden. 50 % der Befragten setzte Mischformen (Hybride) aus agilen und klassischen Projektmanagement-ansätzen ein, 25 % rein agile Methoden und ca. 15 % nutzen klassische Tools. Agile Praktiken schneiden in allen untersuchten Kriterien, wie Ergebnisqualität, Teamwork, Mitarbeitermotivation, Termintreue, Effizienz, Kundenorientierung und Transparenz besser ab als klassische Projektmanagement-methoden. Die Anwendergruppe, die komplett und konstant agil arbeiten, sind erfolgreicher in ihren Projekten als die hybriden Anwender. In einer weiterführenden Studie ermittelten die Forscher des BPM-Labors der Hochschule Koblenz in der Analyse von 400 Projekten evidenzbasierte Effektstärken von 200 Erfolgsfaktoren aus 14 Kategorie wie z.B. Kommunikation, Stakeholderanalyse, Teammotivation oder Change Request Management.

Der Faktor „Rollendefinition und Kompetenzklärung in Projektorganisation hat sehr gut funktioniert“ hat den größten Effekt. In erfolgreichen Projekten waren also die Aufgaben sinnvoll und klar verteilt. Die Top Faktoren 2 und 3 beziehen sich auf frühzeitiges Managen der Risiken und zeitnahe Entscheidungen. Die Faktoren 4, 5, 6 und 7 kreisen um Fehlerkultur, gelungene Eskalation, wertneutrale Betrachtung von Meinungsverschiedenheiten und Arbeitsklima (Komus et al., 2015).

HRpepper setzt beide Studien in Beziehung und es fällt auf, dass die Top 30 gerankten Erfolgsfaktoren der zweiten Studie besondere Berücksichtigung und Handlungsweisen bei agilen Methoden des Projektmanagements aufweisen. So stehen Aussagen der Studie wie „Die Aufrechterhaltung eines transparenten Projektgeschehens ist von hoher Wichtigkeit“ oder „Retrospektiven (systematische Ex-Post-Analyse) haben einen hohen Effekt auf den Erfolg“ im Mittelpunkt agiler Praktiken wie Daily-Scrum oder Kanban-Board. Das kann mit anderen Aussagen wiederholt werden.

Auch die renommierte Wissenschaftlerin Margaret Grün-Kerr (2013) kommt unter Würdigung vorliegender Arbeiten (z. B. Chaos-Report der Standish Group, Tsun Chow und Dac-Buu Cao A survey study of critical success factors in agile software projects, 2007) zu dem Schluss, dass agile Methoden – insbesondere konkrete agile Praktiken – als Erfolgsfaktor ausgewiesen werden können.

Die beschriebenen Forschungsergebnisse zeigen, dass agile Methoden sich nicht nur zunehmender Beliebtheit erfreuen, sondern tatsächlich die Projekte erfolgreicher machen. Da ein Rückschluss auf Einzelfälle bekanntlich nicht zulässig ist, bleibt allerdings offen, ob wir allein durch agile Methoden schon seit dem Jahr 2010 hätten Konzerte in der Elbphilharmonie genießen können.

Beck, K. (2000). Extreme Programming – Das Manifest. München.

Chow, T. & Cao, D.-B. (2007). A survey study of critical success factors in agile software projects, Minneapolis, USA.

Gruen-Kerr, M. (2013). Finding Critical Success Factors for IT-Projects – a Case Study on a Light Weight Approach, Wien.

Komus, A., Ietia, Y., Kassner, M. P., Gombert, M., Kuberg, M., Heupel, T. (2015). Erfolgsfaktoren im Projektmanagement – eine evidenzbasierte Studie, Koblenz.

Komus, A. & Kuberg, M. (2015). Status Quo Agile- Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden, Koblenz.www.agilemanifesto.org.

 |             Verfasst von Maria Frick

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