Ein Gespräch mit Bela Peterson (COO bei Proton Motor)

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18. Juli 2016

Proton Motor Fuel Cell ist ein führender Hersteller von Brennstoffzellensystemen und innovativen Energielösungen mit Sitz im Raum München. Mit mehr als 75 Mitarbeitern und über 15 Jahren Erfahrung im Bereich der Brennstoffzelle ist Proton Motor Fuel Cell kein Start Up mehr. Dass sich das Unternehmen aus der Nische heraus in Richtung eines etablierten Massenmarktes bewegt, ist dennoch neu. Seit ca. einem Jahr steigt die Nachfrage an den mit Wasserstoff betriebenen Energieversorgungsmodulen z.B. im stationären Einsatz als Notstromaggregat-, netzferne Stromversorgung (Off-Grid) oder energieautarke Mehrfamilienhäuser aber auch im mobilen Einsatz als sogenannte Reichweitenverlängerer (Range-Extender für elektrisch angetriebene LKW und Busse) stetig an.

Böppel Bela, bei Proton Motor seid Ihr gerade in einer spannenden Unternehmensphase. Wie würdest Du Eure aktuelle Situation beschreiben?

Ja, das stimmt. Wir sind gerade an einem tipping point. Die Umgebung und die Bedingungen für unser Geschäft verändern sich stark, beispielsweise in Folge des Klimagipfels letzten Jahres in Paris. Zum ersten Mal in der Firmengeschichte haben wir so viele Aufträge, dass wir unsere Produktionskapazitäten erweitern müssen. Sonst kommen wir mit der Produktion einfach nicht hinterher. Nach dem Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Glasl [gemeint ist Friedrich Glasl und seine Theorie, nach der Unternehmen sich in vier Phasen entwickeln; Anm. d. Red.] stehen wir grob gesagt gerade am Übergang von der Start-Up Phase in die der Industrialisierung. Jetzt ist nicht mehr nur Prototyping gefragt; vielmehr müssen wir Produkte liefern, die auf die Bedürfnisse der Endkunden zugeschnitten sind. Das kreative Chaos wird durch Ordnung und Struktur abgelöst. Das dauert…

Böppel Das hört sich nach einer starken Veränderung an. Worin besteht für Euch bei diesem Phasenübergang die größte Herausforderung?

Wir haben auf einmal nicht mehr alles in der eigenen Hand, sondern die Kunden geben uns Anforderungen und messen uns bezogen auf Qualität sowohl des Produkts als auch der Projektabwicklung sowie natürlich über Termintreue. Das bedeutet, dass wir uns verändern müssen, um mehr identische Systeme in kürzerer Zeit herzustellen. Unsere Herausforderung dabei ist, dass die dafür notwendigen Routinen und Prozesse noch nicht stark genug ausgeprägt sind. Zudem müssen wir mehr und mehr firmenfremde Komponenten (Elektrolyseur, Wandler, Batterien etc.) mit unserem Produkt zu einem Gesamtsystem verheiraten und in kurzer Zeit realisieren. Und Schnittstellen – egal ob menschliche oder technische – brauchen Aufmerksamkeit und Zeit!

Böppel Wie erlebt Ihr dieses Spannungsfeld zwischen Innovation und Standardisierung?

Naja, die Innovationskraft fällt erst mal nach hinten. Jetzt heißt es das, was verkauft ist, zu produzieren, zu liefern. Da schlagen zwei Herzen in unserer Brust: Wir wollen weiterhin erfinderisch sein, wollen die Nachhaltigkeitsinnovation, auf die die Welt wartet, noch weiter vorantreiben und gleichzeitig müssen wir unsere entwickelten Produkte und Lösungen abliefern.

Böppel Was heißt das für Eure Mitarbeiter? Was erleben die gerade?

Besonders auffällig ist, dass noch nicht vollkommen abgestimmte Schnittstellen auf einmal viel deutlicher sichtbar werden und zum Tragen kommen. Da passieren dann Fehler. Wenn man an einem Prototypen baut, ist die Fehlerbehebung leichter möglich, aber bei 30 Stück in der Produktion werden Fehler schnell schmerzhaft, vor allem wenn diese bereits tlw. im Feld sind. Es ist auch weniger Zeit da. Alle, die in Projekten sind, merken den Druck, die Arbeit wird schwieriger und die Mitarbeiter sind gefordert, Anpassungsstrategien zu entwickeln. Dabei kommen einige mit dem erhöhten Druck gut zurecht, andere können damit weniger gut umgehen. Hier wird auf einmal sehr deutlich, wer wie „tickt“, je nachdem, wie mit dieser Veränderungssituation umgegangen wird.

Böppel Und was macht Ihr, um die Mitarbeiter in dieser Situation zu unterstützen?

Was ganz wichtig und sehr hilfreich ist, ist dass wir viel miteinander reden und uns regelmäßig austauschen. Gerade die Facharbeiter in der Produktion wünschen sich konkrete Informationen aus erster Hand. Darum haben wir meistens auch die betreffenden Mitarbeiter aus der Entwicklungsmannschaft in den Besprechungen dabei, um Hand in Hand arbeiten zu können. Produktion und Service stehen am Ende der Kette und sind in hohem Maße vom Input aus der Entwicklung abhängig…

Böppel Welche weiteren Techniken wendet Ihr an, um den unternehmensweiten Informationsfluss zu befördern?

Überall bei uns stehen Flipcharts, selbst in der Produktion, und die Mitarbeiter skizzieren Lösungsvorschläge, sobald sie ein Problem feststellen. Ich habe auch einen Raum eingerichtet, in dem man diskutieren, am Whiteboard malen und am Flipchart schreiben kann. Der inoffizielle Name lautet OP-Raum… Bei der Problemlösung ist jede Idee wichtig. Wir hatten zum Beispiel gerade ein technisches Problem. Nach abteilungsübergreifender Diskussion wurde dieses am Ende durch einen Vorschlag eines unserer Facharbeiter gelöst. Für uns hat es sich zudem bewährt, dass wir die Verantwortung da lassen, wo sie sein soll.

Böppel Wo läuft es noch nicht so rund bzw. welche Lernerfahrungen durftet Ihr schon machen?

Natürlich hat jede Führungskraft ihren eigenen Stil. Manche gehen ins Mikromanagement und wollen viel mehr kontrollieren. Aber dann geht der Blick für das Wesentliche verloren. Was wir auch festgestellt haben, ist dass es nicht immer sinnvoll ist, sämtliche Informationen offen zu kommunizieren. Nicht jeder muss immer alles wissen. Nur, wenn ich das, was ich erfahre, auch beeinflussen kann, dann ist es sinnvoll. Ansonsten wird es schnell zur Belastung für die Menschen. Hier entsteht manchmal ein schmaler Grat zwischen fehlender Kommunikation, dem Gefühl des einzelnen Mitarbeiters, nicht involviert zu sein und einer unbegründeten Aufschreckung durch falsche Fakten und Gerüchte.

Böppel Was für eine Art von Führung braucht es in dieser Unternehmensphase?

Wir legen bei unseren Kunden Wert darauf, dass wir alle gleich behandeln. Das müssen wir auch nach innen so leben, sonst ist es unglaubwürdig. Partizipation ist also Teil der Führungsphilosophie. Insgesamt versuchen wir voneinander zu lernen; z.B. treffen wir uns im Geschäftsführungskreis einmal pro Woche für einen halben Tag und da bekommt jeder seine Bühne, die er braucht. Es gibt eine kleine Routine-Agenda, und ansonsten viel Open Space, um operative Probleme und strategische Themen zu besprechen, die aktuell aufgekommen sind. Generell ist es so, dass wir erleben, dass man immer mehr auch intern mit Halbfertigem in die Arena kommen darf. Man muss nicht hinter dem Vorhang alles perfekt machen und dann: tadaaaa! Wichtig ist hier die Rückkoppelung. Was kann noch besser werden, wie kann man den Prototypen verbessern, wie fertigungsgerechter gestalten etc. Ich würde sogar sagen, Feedback ist überlebensnotwendig!

Böppel Das hört sich sehr agil an. Von unseren Kunden hören wir immer wieder, dass sie ein starkes Spannungsfeld zwischen gewünschter Agilität und notwendiger Standardisierung erleben. Wie ist das bei euch?

Wenn man die Vorentwicklung außen vor lässt, für die ausreichend Raum für Innovationen vorhanden ist, ist das für uns aktuell kein Spannungsfeld. Standardisierung bezieht sich auf das Produkt. Agilität ist das Drumherum; das was zwischen Mitarbeiter und Führungskraft passiert, die Kommunikation. Der Kontakt zwischen den Menschen kann nicht standardisiert werden. Wir müssen unkonventionelle Kommunikation und Problemlösungsstrategien zulassen, dann dient die Agilität auch der Standardisierung.

Das ist ein schöner Schlusssatz. Bela, wir danken Dir für das Gespräch.

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