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New Work und agiles Management hin oder her: Die meisten Unternehmen setzen im Rahmen ihres Talent Managements auf einen elitären Ansatz. Und nicht nur das. Die große Mehrheit der Programme genießt eine starke Unterstützung des Spitzenmanagements. Das zeigen Ergebnisse der internationalen Cranet-Studie.

Von Benjamin Krebs

Talent Management ist die Antwort auf den „War for Talent“, der vor fast zwanzig Jahren von Unternehmensberatern über die „McKinsey Quarterly“ ausgerufen wurde und in dieser Zeit immer wieder Schlagzeilen in der Business-Presse produziert hat. In der Forschung wird Talent Management als Management-Mode gehandelt, und das nicht ohne Grund: Talent Management ist einerseits rational und progressiv. Denn angesichts der durch den demografischen Wandel stetig schrumpfenden Erwerbsbevölkerung gibt es gute Gründe, sich um die Sicherstellung einer „Talent Pipeline“ für die Zukunft Gedanken zu machen. Andererseits fehlt es jedoch an einer einheitlichen Sichtweise auf die Charakteristika, die Talente auszeichnen und wie Talente identifiziert, für das Unternehmen gewonnen, motiviert, entwickelt, und im Unternehmen gehalten werden können. Von „Best Practice“ kann jedenfalls nicht die Rede sein. Zu divers sind die Talent Management-Ansätze. Zu schwach ist infolgedessen die empirische Evidenz zum Zusammenhang zwischen Talent Management und der Unternehmensleistung. Selbst bei den Reaktionen von Arbeitnehmern auf die Identifikation als Talent ist sich die Forschung uneinig, ob positive oder negative Reaktionen überwiegen.

Mehrheit deutscher Organisationen im Bereich Talent Management aktiv

Wir haben uns bei der Cranet-Erhebung 2016 darauf konzentriert, Personalmanager um die Angabe zu bitten, ob die von ihnen repräsentierte Organisation Talent Management betreibt – lose definiert als Aktivitäten, die auf die Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Talenten abzielen. Auf dieser Grundlage gaben 59 Prozent der Befragten an, dass ihre Organisation Talent Management betreibt. Die große Mehrheit der Unternehmen in Deutschland verfolgt mit ihren TalentManagement-Programmen einen exklusiven, elitären Ansatz: Drei Viertel der Organisationen, die Talent Management betreiben, setzen bei der Karriereentwicklung auf Förderprogramme speziell für High Potentials (Tab. 1) – typischerweise ein sehr kleiner Anteil der Belegschaft (maximal 10 Prozent).

Tabelle 1: Anteil an Organisationen, die High-Potential-Programme einsetzen

Unter deutschen Organisationen mit Talent Management sind zudem Spezialaufgaben zur Anregung von Lernprozessen, Networking (Maßnahmen zum Aufbau eines unternehmensinternen Netzwerks), Coaching und Mentoring als Maßnahmen zur Karriereentwicklung weit verbreitet (siehe Tabelle). Insgesamt zeigt sich, dass Organisationen, die Talent Management betreiben, diese Maßnahmen zur Karriereentwicklung stärker nutzen.

Tabelle 2: Karriereentwicklungsmaßnahmen und Talent Management

Talent Management häufig durch Top Management aktiv unterstützt

Die Dominanz eines exklusiven, elitäreren Talent Management-Ansatzes zeichnet sich auch in der Unterstützung vonseiten des Top Managements ab, das in knapp 80 Prozent der in Deutschland befragten Organisationen mit Talent Management in hohem bis sehr hohem Maße an der Umsetzung von Talent Management beteiligt ist. Der weit verbreitete Top Management-Support zeigt darüber hinaus an, dass Talent Management vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des damit einhergehenden Fachkräftemangels ein hoher Stellenwert eingeräumt wird. Auch internationale Studien von PricewaterhouseCoopers (2012) sowie der Cornell University (Wright, Stewart, & Moore, 2011) belegen, dass Talente bzw. die Entwicklung der Leadership- und Talent Pipeline unter CEOs ganz oben auf der Agenda stehen.

Leistungsbeurteilungssysteme als Grundlage für Talent Management

Neben der Signalwirkung ins Unternehmen hinein ist Top-Management-Support zusätzlich mit messbaren Unterschieden hinsichtlich der Betonung von individuellem Potenzial in der Ausrichtung des Talent Managements verknüpft: Je stärker das Top Management in die Umsetzung von Talent Management involviert ist, desto stärker werden Entlohnung, Beförderungsentscheidungen und Investitionen in die Entwicklung von Mitarbeitern an deren Entwicklungspotenzial (und nicht nur an deren aktueller Leistung auf der derzeitigen Position) geknüpft.Diese zusätzliche Differenzierung von Mitarbeitern nach Potenzial erhöht noch einmal die Zuversicht der Mitarbeiter, dass sich ihre Bemühungen auszahlen. Die bisherige Forschung konnte zeigen, dass dies insbesondere High Potentials anspricht und diese an das Unternehmen bindet.

Im internationalen Vergleich hapert es in Deutschland insgesamt an der Grundlage für die Einschätzung von Leistung und Potenzial – einem Leistungsbeurteilungssystem. Während in Deutschland nur in 72 Prozent der befragten Organisation ein formales Leistungsbeurteilungssystem für Führungskräfte und Professionals etabliert ist, trifft dies in Großbritannien, den USA, der Schweiz und Frankreich auf mindestens 96 Prozent der befragten Organisationen zu. Nur im skandinavischen Raum werden Leistungsbeurteilungssysteme noch seltener eingesetzt – zum Beispiel in Schweden von gerade einmal 47 Prozent der befragten Organisationen. Dabei zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen Unternehmen mit und ohne Leistungsbeurteilungssystem im Einsatz von Talent Management: In Deutschland kommt Talent Management in lediglich 29 Prozent der Unternehmen ohne Leistungsbeurteilungssystem für Manager und Professionals zum Einsatz; unter den Unternehmen mit Leistungsbeurteilungssystem hingegen sind es 73 Prozent.

Was bringt Talent Management?

Wie viel Talent Management wert ist, das ist grundsätzlich schwierig zu bestimmen. Auf Basis der Daten aus der Cranet-Erhebung 2015/2016 lässt sich jedoch festhalten, dass die befragten Personalmanager ihr Unternehmen besser für die Herausforderungen des demografischen Wandels gewappnet sahen, wenn Talent Management zum Einsatz kam.  Dieser Befund bleibt auch dann bestehen, wenn wir Unterschiede zwischen Organisationen hinsichtlich Mitarbeiteranzahl, Sektor, etc. berücksichtigen.
Die Evidenz von mehr als 3,000 Organisationen aus mehr als 30 Ländern zum Einfluss der Nutzung von High Potential-Programmen zur Karriereentwicklung („gar nicht“ bis „in hohem Maße“) auf die von den Befragten eingeschätzte Unternehmensperformance relativ zu Wettbewerbern ist ebenfalls durchweg positiv: Unter Berücksichtigung von Unterschieden unter anderem hinsichtlich  Mitarbeiteranzahl, Sektor und Akademikeranteil ist die Nutzung von High Potential-Programmen zur Karriereentwicklung signifikant positiv mit der Produktivität, Profitabilität, Innovationsrate, und unter den börsennotierten Unternehmen (1,246 Unternehmen aus 31 Ländern) auch mit der Aktienmarktleistung korreliert. Diese Analysen sagen jedoch nur aus, dass ein Zusammenhang besteht – ob dieser Zusammenhang kausal (d.h. im Sinne eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs) interpretiert werden kann, können wir auf Basis unserer Daten nicht beantworten.
Und auch wenn die Existenz von Talent-Management-Programmen positiv bewertet wird, besteht dennoch für die Mehrheit der Organisationen aktuell die Herausforderung, die Systeme neu zu gestalten und an die neuen Zeiten anzupassen. Wie können wir der Eigenverantwortung der Talente mehr Rechnung tragen? Wie halten wir unser Talent Management flexibel? Wie berücksichtigen wir die zunehmende Bedeutung von digitalen Kompetenzen? Und wie kann mehr Dynamik zugelassen werden? Solche und ähnliche Fragen beschäftigen Land auf Land ab die verantwortlichen Personalmanager. Die Notwendigkeit der Agilität macht auch vor dem Talent Management nicht Halt.

Benjamin P. Krebs ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Paderborn und beschäftigt sich in seiner Forschung mit strategischem Personalmanagement, insbesondere Talent Management.

Referenzen

PricewaterhouseCoopers (2012). 15th Annual Global CEO Survey. Belfast: PricewaterhouseCoopers.

Wright, P. M., Stewart, M., & Moore, O. A. (2011). The 2011 CHRO Challenge: Building Organizational, Functional, and Personal Talent. Ithaca, NY: Cornell Center for Advanced Human Resource Studies.